Евгений Михайленко

Кейс: Оценка кадрового обеспечения

Предпосылки:

Крупный логистический холдинг. Принадлежность – 100% иностранная госкорпорация. Численность персонала в РФ 7000+ чел. Состоит из ряда компаний с условно единым управлением – стратегия определяется единым центром, обслуживающие подразделения частично централизованны, производственные подразделения централизованы слабо. Сделка по покупке Российской составляющей холдинга в состав международной корпорации недавно закрыта. Due dilligance со стороны покупателя (правительство западного государства в лице своей госкорпорации) проводился компанией из BIG FOUR, аудит процессов в целевом холдинге по закрытию сделки проведен другой компанией из BIG FOUR. Результат и due dillagance и аудита – все отлично, все замечательно. Стоимость аудита и due dilligance исчесляется суммой с 6 нулями красивых нерусских денег.

Задача:

Провести полный настоящий аудит кадрового обеспечения, включая эффективность работы HR-службы.

Имеющие значение факторы:

Разветвленная филиальная сеть, очень широкая география деятельности. Русский менеджмент никаких иллюзий не питает и прекрасно понимает реальную ценность «специалистов» из BIG FOUR, соответственно, не верит в красивые многотомные «исследования» и увлекательные картинки из отчета аудиторов. Покупатели же в полном восторге, наивны до неприличия. Русский менеджмент хочет понимать настоящую картину и запущенность ситуации.

Предложенные решения (очень тезисно и сокращенно):

Оценка компетенции руководства службы персонала

Оценка состояния кадрового делопроизводства

Оценка соблюдения трудового законодательства

Оценка ключевого персонала

Оценка кадровых бизнес-процессов

Оценка состояния охраны труда

Оценка зон риска, связанных с персоналом

Оценка системы оплаты труда

Оценка системы подбора персонала

Оценка системы обучения персонала

Оценка системы работы с рациональными предложениями персонала по вопросам улучшения бизнеса

Оценка системы кадрового резерва

Поиск мест злоупотреблений сотрудниками департамента управления персоналом

Снижение и/или устранение рисков и изложение наших предложений по совершенствованию кадрового обеспечения

Оценка перспектив кадрового обеспечения

Результаты:

1. Оценка компетенции руководства службы персонала показала очень слабую квалификацию и навыки руководства службы персонала. Руководитель службы персонала имеет полиграфическое образование, на предыдущем месте работы носила громкое звание «директор по персоналу», но при этом скрывала тот факт, что численность персонала в ее предыдущей компании составляла меньше 20 человек и она являлась единственным работником, занимающимся кадрами, совмещая это с обязанностями секретаря, переводчика и личного помощника руководителя. Неплохое знание английского языка помогло ей произвести благоприятное впечатление на иностранных собственников, что и явилось причиной назначения на должность. На работе появляется в лучшем случае один день из трех, остальные два дня: ярмарки вакансий, повышение квалификации, продвижение бренда, участие в конкурсах, раздача интервью и пр., пр. (на самом деле, строительство загородного дома).

Вообще, если кто считает, что это только в России делаются карьеры по принципу личной преданности и знакомства – очень глубоко заблуждается. Еле удержали иностранного собственника от назначения начальником автопарка холдинга (более 300 автомобилей: крупнотоннажных тягачей, грузовиков, спец.транспорта, легкового парка) личного водителя главного представителя собственника в России с неполным средним образованием, но зато полным отсутствием какого-либо управленческого опыта или способностей к этому, с неплохим знанием янглийского языка, единственной заслугой которого являлась жизненная позиция по отношению к обслуживаемому лицу — «чего изволите, барин».

2. Оценка состояния кадрового делопроизводства. Как и ожидалось при таком руководстве службой персонала, сами сотрудники департамента по работе с кадрами подбирались по принципу: «лишь бы не умнее начальника». Вменяемые долго не работают, чаще уходят сами, иногда уходят их. Результаты абсолютно закономерны, о чем ниже.

3. Оценка соблюдения трудового законодательства. Полное ощущение того, что трудовое законодательство сотрудники соответствующего департамента узнавали из предписаний государственной инспекции по труду, миграционной службы, прокуратуры, налоговой инспекции и других государственных органов, излишнее общение с которыми было прямым следствием низкой квалификации и игнорирования своих обязанностей сотрудниками департамента по работе с персоналом.

4. Оценка ключевого персонала. На первый взгляд, может сложиться впечатление, что и все руководство холдинга должно быть соответствующего низкого профессионального уровня, однако это не так. Большинство топ-менеджеров холдинга достаточно квалифицированы, обладают необходимыми экспертизами и достаточным опытом. Все просто. Подбор топ-менеджеров осуществлялся (в данном случае – и слава богу) в обход департамента персонала.

5. Оценка кадровых бизнес-процессов. Формализованные бизнес-процессы отсутствуют, работа ведется бессистемно, отрывочно, хаотично. Сотрудники кадрового департамента не знают не только свои задачи, но и параметры оценки их деятельности, их связь с другими подразделениями холдинга, не понимают своего места в бизнесе, что приводит к хаотичному осуществлению ненужных действий без малейшего положительного результата и только ухудшает состояние полного хаоса. Зато они вовремя получают свою зарплату (тем самым обкрадывая и собственников и своих нормальных коллег, приносящих холдингу пользу).

6. Оценка состояния охраны труда. В этой части все более-менее. Что на фоне остального тоже оказалось для нас сюрпризом. И опять же, все просто. Служба охраны труда выведена из состава департамента персонала и передана в собственную управляющую компанию.

7. Оценка зон риска, связанных с персоналом. К сожалению, при сложившейся ситуации о какой-либо кадровой безопасности говорить не приходится. Обоснованные визиты контролирующих и надзорных органов – привычное явление. Регулярные суды с сотрудниками (часто проигрываемые). Не спешите пинать юристов, они не при чем, когда вопрос попадает к ним, они уже, как правило, ничего не могут исправить. Если я сейчас начну расписывать все зоны риска, это займет десятки листов. Нет смысла говорить о каждом конкретном риске. В существующей ситуации исправлять отдельные эпизоды нет ни малейшего смысла, они будут добавляться гораздо быстрее, чем закрываться существующие.

8. Оценка системы оплаты труда. Система, как таковая, отсутствует. Есть штатное расписание с цифрами. Все. Больше нет ничего. Нет никаких политик, никаких предложений, никакой системы, никакой перспективы. Все. Больше нет ничего. Есть штатное расписание, в котором есть твердые цифры… Месяц прошел, сотрудник пришел в бухгалтерию, получил свои 5 рублей и так до следующего месяца. Никакой привязки к результатам труда, производительности, эффективности, пользе для предприятия… Ничего. Совок в худшем смысле слова.

9. Оценка системы подбора персонала. Говорить о системе подбора не приходится. Есть два подразделения, которые никак не связаны и живут каждое своей жизнью. Одно тратит бюджеты на развешивание объявлений в электричках, публикации в СМИ и т.д. с целью нагнать побольше рядового персонала. Успехи, более чем скромные. Вторые надувают щеки и делают вид, что нанимают ценных сотрудников. У них задача противоположная, отбить как можно больше соискателей на средние позиции. Одна из проблем в том, что люди, с которыми работают оба подразделения – одни и те же :-) Часто те, которых по каким-то причинам не взяли на должности грузчиков, разнорабочих, комплектовщиков и т.д. приходят во второе подразделение и устраиваются мастерами участков, начальниками смен и т.д. Дурдом, одним словом. В работе второго подразделения все отягощено еще и наличием, по признанию руководителя, «купленного за большие деньги уникального теста»… Посмотрели мы на этот тест… Либо руководитель получил не менее 90% отката за эту покупку, либо место ей в палате неизлечимо ментально больных…

10. Оценка системы обучения персонала. Ну тут иностранцы могут быть в полном восторге. На стене висит красивый плакат: «наша корпоративная политика». В столе у каждого сотрудника HR есть многотомник «гайдлайнс для персонала». Их никто никогда не открывал, а если и открывал, то в ужасе обратно захлопывал. Разобраться в хитросплетениях бюрократическего языка, не несущего никакой полезной нагрузки не способен никто. Под такие тексты медитировать хорошо. Не отвлекает. Голова остается удивительно чистой и пустой. Может быть им есть и другое ценное применение. Вдруг начнется нашествие зомби и случится полный армагеддец, вот тут они и понадобятся. Они могут гореть и давать много тепла в холодной пещере, где Вы будете пережидать ядерную зиму. Другого применения им мы не придумали, как ни старались, для заворачивания селедки они не подходят, типоргафская краска пачкается.

11. Оценка системы работы с рациональными предложениями персонала. Хм… Ну как Вам сказать… Если вы работник этого холдинга, устали от этого бардака и хотите уволится без всяких бюрократических проволочек – предложите что-нибудь интересное для совершенствования работы компании и вам не придется бегать с обходными листами, стоять в очереди в бухгалтерию, ловить кладовщика чтобы сдать спецодежду, все молниеносно будет сделано за вас, Вам даже на проходной придадут нужное ускорение и направление путем кинематического воздействия сапогом на пятую точку.

12. Оценка финансовой деятельности службы персонала. Вы знаете, гораздо проще провести финансовый аудит общака в колонии или какой-нибудь секте. Тайну своего бюджета HRы отстаивали покруче, чем бойцы советской армии держались в 1942 году за Сталинград. Все-таки мы к нему прорвались. Ну что я могу Вам сказать… мне стало понятно почему глава HR сменила квартиру в Мск. на более престижную, как она купила машину представительского класса, почему она единственный работающий, ну в смысле — «работающий», член своей семьи, отпуска на Карибах, килограммы престижной ювелирки, Вы не маленькие, все поняли.

13. Оценка системы кадрового резерва. Ничего не могу сказать, не смогли оценить, нечего было оценивать.

14. Поиск мест злоупотреблений сотрудниками департамента управления персоналом. Ну как-бы тут все просто. У них одно глобальное место злоупотреблений – место их работы и их должности.

15. Снижение и/или устранение рисков и изложение наших предложений по совершенствованию кадрового обеспечения. Тут все еще проще. Менять все подразделение полностью от начала и до конца, немедленно менять. Лечить невозможно, ампутировать.

16. Оценка перспектив кадрового обеспечения. Строить все с самого начала, благо ломать для этого ничего не нужно, ибо ломать нечего. Расчищать – есть чего, ломать – нечего.

Общие итоги и выводы:

И.В.Сталин говорил – кадры решают все. Раньше я удивлялся, как это соотносится это с другим его утверждением «незаменимых людей у нас нет». В этом случае я кажется понял что он имел в виду. Заменяйте весь кадровый персонал и тогда Ваши кадры могут быть построены таким образом, чтобы они стали действительно полезным ресурсом бизнеса, а не черной дырой для бюджета, кладбищем идей и страшилкой для здравомыслящих сотрудников.

Заказчик нас полностью услышал. На осознание проблемы у него ушла неделя. Неделю он не мог поверить что все обстоит именно так, как мы доложили. Каждый божий день в течение этой недели (включая выходные) он брал отдельный аспект кадровой службы и пристально пытался найти где же мы ошиблись. У него это ни разу не получилось. Через неделю то, что сначала показалось ему невероятным, все-таки уложилось у него в голове. Персонал службы персонала был уволен.

Как Вы думаете, куда делась уволенная Директор по персоналу? Ваши предположения?

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.

Rating: 4.7. From 7 votes.
Please wait...