Кейс: Оптимизация юридического департамента

Задача:

Оптимизировать юридический департамент, повысить эффективность его работы, остановить текучку кадров, сократить расходы на содержание департамента, ликвидировать постоянные провалы и пробелы в работе департамента, провести кадровую «чистку» путем избавления от неэффективных сотрудников, превратить «набор слабеньких лентяев» (терминология заказчика) в слаженную систему, эффективную структуру, обеспечивающую деятельность бизнеса.

Имеющие значение факторы:

Бизнес крупный, бесспорный лидер в стране в своей области. Численность департамента порядка 50 человек. Штат департамента рассредоточен по нескольким городам и регионам, от Владивостока, до Батайска. Очень сложная с точки зрения правового сопровождения сфера деятельности бизнеса. Сроки не установлены, ограничиваются разумными. Бюджет крайне стеснен. Предоставленные нам полномочия – неограниченные, запрещено увольнять только одного из сотрудников юридического департамента. Жесткое требование заказчика – не увеличивать штат.

Полный анализ ситуации занял почти три недели. В имевшемся бардаке было очень сложно понять что происходит на самом деле, а тем более оценить возможности и способности отдельных сотрудников, система как таковая вообще отсутствовала, действительно просто толпа людей с одинаковым названиям профессии в дипломах.

Предложенные решения (очень тезисно и сокращенно):

  • Объединить всех разрозненных юристов и юридические подразделения по всем офисам и представительствам, независимо от территориального нахождения в единой структуре с единым руководством из головного офиса.
  • Учитывая крайнюю степень децентрализации управления компанией, граничащую с бесконтрольным бардаком, вывести всех юристов из под подчинения региональных руководителей и подчинить единому директору по правовым вопросам в головном офисе.
  • Создать единое информационное поле для работы всех юристов компании.
  • Автоматизировать управление юридическим департаментом, увязав всех юристов в единую информационную сеть. Для данной цели на основе имеющегося в компании софта был разработан продукт “Team room”.
  • Переработать бизнес-процессы в юридическом департаменте, убрать все дублирующие и ненужные функции, добавив недостающие.
  • Переработать все необходимые процедуры с целью увеличения эффективности и снижения их громоздкости.
  • Автоматизировать весь возможный юридический документооборот, архивы, процедуры согласований и т.д.
  • Подробный анализ загрузки юридического персонала и выявление мест непродуктивного расходования ресурсов и времени.
  • Пересмотр штатного расписания и обязанностей сотрудников юридического департамента.
  • Пересмотреть систему мотивации юристов, установив ее таким образом, чтобы оплата труда мотивировала сотрудников на успешное и своевременное выполнение своих обязанностей.
  • Создать эффективную систему внутреннего обучения юристов и регулряного обмена опыта между ними.
  • Передача ряда функций на аутсорсинг (особо сложные и специфические функции перепоручить внешним исполнителям, специализирующимся на вопросах такого рода: работа по защите интеллектуальной собственности, регистрации торговых знаков, дью-дилидженс, слияния и поглощения и т.п.).
  • Последовательный анализ каждой выполняемой функции на предмет ее реальной потребности, оптимальности выполнения, обеспеченности ресурсами.
  • Организация удаленного обмена информацией по защищенным электронным сетям и удаленного доступа ключевых сотрудников к базам данным и системам управления бизнесом.
  • Рекомендовали все-таки избавится от сотрудника, увольнять которого нам запретили (он реальный источник очень многих проблем компании).

Предложения были одобрены Заказчиком частично. Заказчик не согласился с предложением по увольнению проблемного сотрудника, а также централизировал юристов из разных регионов, но при этом оставил из под административным руководством региональных руководителей. Предложения перед учредителем защищали мы, мы же и реализовывали.

Планируемое время полного цикла внедрения изменений 4 месяца.

Результаты:

В отведенный срок уложились даже с небольшим запасом.

Создание единой юридической службы с едиными стандартами и правилами осуществлено частично. Заказчик отклонил предложение о передаче региональных юристов в полное подчинение головному офису, подчинив их функционально директору по юридическим вопросам, но оставив административно в подчинении региональных директоров. Эффективность структуры резко выросла, но при этом максимально возможной эффективности достичь не удалось, поскольку региональные директора часто выставляли собственные приоритеты выше приоритетов компании, что часто вело к конфликту интересов.

  • Единая информационная система создана и запущена в полном обьеме. Эффективность таковой оказалась поистине потрясающей, скорость и качество работы юристов выросли многократно. Информация перестала теряться, на доступ к нужной информации и документам стали уходить секунды (вместо часов ранее). Управление каждой штатной единицей стало исключительно эффективным, исчезли полностью ситуации, когда один и тот же юрист должен был одновременно присутствовать в разных местах, при том, что другие были абсолютно не задействованы и т.д. Возможность имитации чрезмерной загрузки сошла на нет и мгновенно спала напряженность в коллективе, вызванная неравномерной рабочей загрузкой отдельных сотрудников.
  • В структуре юридического департамента были сформированы по функциональному признаку отделы, что позволило широко применить специализацию и дало возможность для каждого специалиста работать в рамках наиболее знакомой ему тематики, сократило время на изучение нормативной базы. Теперь каждым вопросом занимался именно тот специалист, который лучше всего владел темой вопроса, а не просто оказался в тот момент под рукой свободным. Качество юридической поддержки бизнеса от этого выросло в разы.

Возможность гибкого создания команд для решения сложных вопросов позволила обьединять для работы над каждым проектом специалистов различного профиля и уровня, обеспечив тем самым очень серьезную проработку каждого вопроса, а также необходимый обмен знаниями и опытом между отдельными сотрудниками.

  • Переработанные бизнес-процессы в юридическом департаменте, ликвидация дублирующих и ненужных функций позволила безболезненно ввести недостающие, таким образом функционал департамента практически удвоился без какого-либо увеличения расходов на него и при этом скорость его работы выросла в 2,5 раза.
  • Скорость прохождения согласований внутри компании выросла в 4 раза.
  • Сохранность значимых документов стала практически тотальной. По крайней мере, нам не известно случаев утраты документов, что ранее случалось регулярно. Но даже при возникновении такового случая, потери от этого сведены к минимуму, поскольку восстановление недостающего теперь стало сугубо техническим вопросом.
  • Подробный анализ загрузки юридического персонала и выявление мест непродуктивного расходования ресурсов и времени позволил не только не увеличивать штат, но даже безболезненно убрать лишних сотрудников, которые на самом деле не давали бизнесу никакой пользы, по сути, обслуживая сами себя за деньги работодателя.
  • Пересмотр штатного расписания и обязанностей сотрудников юридического департамента позволил без малейшего увеличения общего ФОТ увеличить зарплаты эффективным сотрудникам за счет безболезненного сокращения неэффективных и избыточных.
  • Изменения в мотивации и организации труда юристов привели к снижению текучки среди них в 2,5 раза. Однако этот показатель мог бы быть выше, если бы не решение заказчика сохранить в должности одного руководителя, личность которого является в данном коллективе исключительным раздражителем.
  • Передача ряда функций на аутсорсинг позволила разгрузить внутренних юристов в части решения очень нестандартных и крайне специфичных вопросов, для решения которых у них уходило гораздо больше ресурсов (в т.ч. рабочего оплачиваемого времени), чем потребовалось для привлечения профильных специалистов. Это, к тому же, резко повысило качество решения таковых вопросов. Опять же, увеличения бюджета для того не производилось.
  • Организация удаленного обмена информацией по защищенным электронным сетям и удаленного доступа ключевых сотрудников к базам данным и системам управления бизнесом позволило обеспечить бесперебойность и исключительную мобильность оказываемых юридическим департаментом услуг своему бизнесу.
  • Жалобы со стороны всех остальных подразделений на юридический департамент прекратились.

Общие итоги и выводы

Результат оцениваем положительно. Из задуманного получилось реализовать почти все. Результаты говорят сами за себя. Заказчик тоже более чем доволен. Основные сложности были связаны с личностными аспектами определенных руководящих работников, даже наверное не так, одного конкретного руководящего работника. Как это часто случается, самым «злобным Буратино» себе является сам заказчик. Упорное нежелание заказчика сменить проблемного руководителя на адекватного влечет за собой неизбежные финансовые потери и иные риски, снижение лояльности сотрудников и т.д. Заказчику, реально было бы гораздо проще просто выдавать данному человеку зарплату молча дома и подпуская его к офису, обошлось бы дешевле и с меньшими нервами.

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.

No votes yet.
Please wait...