Петр Пак

Кейс: От стратегического планирования к успешному бизнесу

В 2002 году, при расширении линейки выпускаемой продукции, Винзавод Тольяттинский столкнулся…. с системной конкуренцией.
Столкнулся, конечно, не совсем точное определение, ведь конкуренция возникает сразу после начала выпуска продукции. Еще с 1993 года, когда завод образовался в совсем «не винном» регионе РФ, он уже конкурировал с известными и многолетними производителями южных регионов. Вина, коньяки, настойки – их делали ( и делают) сотни производителей.
Но это была «младенческая» конкуренция — качеством продукции и ценой, рекламой и PR. ТОгда все было более-менее понятно. Вышла реклама — увеличились продажи в городе. Больше городов – больше продаж. Не скажу, что это было «сладкое» время. Конкурентов-производителей было больше, чем сейчас, в 10 раз. Цена на продукцию Винзавода была выше, чем у аналогов, но сбыт увеличивался, росло производство, предприятие развивалось.

Однако в 2000-х годах стали активно развиваться сети, как местные , так и федеральные. И, чего греха таить, зарабатывать сети стали не только ( даже не столько) на наценке на продукцию, но и на маркетинге, на «входе», на «бонусах». Одиночные магазины стали закрываться, продаваться сетям. И чем больше была сеть, тем больше были затраты Завода на реализацию продукции.

Снижение количества мест реализации продукции привело к снижению роста продаж, а в некоторых случаях и к уменьшению объема текущих продаж.

Хорека «поумнела» и, «разбалованная» мировыми и федеральными марками алкоголя, стала требовать «листинг в меню», свободный продукт, софинансирование акций и приглашения артистов. Рынок стал угрожающе сжиматься.

Все мы понимали, что нужно как- то меняться…

Начали с обычного – с систематического мониторинга и анализа информации на рынке. Мы видели, что чего-то не понимаем, не хватает полной картины ситуации. Проведенный анализ показал: полки заняты брендами и производителями финансово куда более мощными, чем мы. Их ассортимент, цены дешевле, но по качеству мы несомненно выигрываем.

Ну и что — качество? Кого волнует и кто знает цену качества, когда бизнес (магазины, оптовики) смотрят « в деньги и прибыль». А покупатель? А покупатель покупает то, что у него на глазах — на полках магазинов.

И что же делать?

Сидели месяц – думали. И придумали.

Нужна хорошая идея и глобальная цель-стратегия, отличающаяся от всех. Нужен новый бренд, скромнее: торговая марка, нужная покупателю, основанная на качестве и содержащая в себе яркую, полезную и практичную идею.

Так появился «Долгожитель». На основе анализа ассортимента конкурента постепенно вырисовывалось лицо и душа этой торговой марки.
И первым появился вопрос- что нужно делать, чтобы стать настоящим долгожителем? Что действительно нужно для долгой и успешной, красивой и насыщенной жизни? Жизни, которой можно гордиться самому, которой будут гордиться дети, семья, общество. Самый очевидный ответ — здоровая еда и напитки.

Проявилась миссия предприятия – увеличение продолжительности жизни человечества за счёт правильного питания, качественной воды и напитков (вот тут начинаем думать и о спиртном).

Но на этом этапе еще не было конкретики, понимания ассортимента, привязки Долгожительства и спиртных напитков ( какой такой Долгожитель? Спиртное? Да что Вы? Фу фу фу).

Поехали в Москву, к бывшему наркологу Советского Союза. Фамилию не приведу. Спросили: «Какие напитки производить, чтобы меньше навредить покупателю, дать ему вкус и качество?» Долго общались. В итоге решили — нужно производить настойки (по опыту «Золотое Руно»), вина, коньяки. Так появилось направление продуктовой линейки, понимание, что должно быть в ассортименте.

Но как быть с местами торговли? Что делать с сетями? Ещё раз занялись анализом, но уже с подтекстом «Долгожитель».

Получилось следующее: большинство продуктов, продающихся в магазинах, мягко говоря не полезно. Чем крупнее производитель, тем больше консервантов, заменителей вкуса, цвета, запаха, ГМО. Логика проста- нужно сохранить постоянство органолептики, обеспечить сохранность продукта в цепях поставок, сократить издержки на продукт взамен возрастающих затрат на управление и глобализацию.(Кстати, о «затратах на глобализацию» так же раскрыл глаза «Долгожитель»).

Стали об этом массово говорить через рекламные каналы, организовали прямые эфиры на ВГТРК Самара о «Диетах», «О рекламе»(как дурят нашего брата), «О качестве питьевой воды» (уже потом развилась программа Единой России и т.п.). Вышли несколько статей в газетах о вреде консервантов, ГМО, модификаторов ( что в 2000-е было для всех непривычным, странным и даже революционным). Сейчас только ленивый не говорит об этом. А в начале 2000-х?

Параллельно пытались ответить на вопрос «А что делать с питанием?»

Остановились понимании того, что на самом деле генетически изменились мы мало. Поэтому надо питаться «по-дедовски», возвращаться к традициям. Питаться свежими или свежеприготовленными продуктами. Возвращаться к идее общего стола для всей семьи, традиционных семейных обедов и посиделок — с предками и детьми, тут и старый поддержку получит, и молодёжь посмотрит и уверенность в будущем своём приобретёт.

Вот только где на это взять время? Времени сейчас у всех мало, ритм жизни ускоряется, все на бегу, лишней минуты нет на бытовые хлопоты.
Поэтому роль «домашнего повара» нужно отдать местным предприятиям пищевой переработки, так как они близко к покупателю. Их можно проверить в любой момент. Можно подать претензии. Можно улучшить. Конечно, не факт , что местные идеальны, но изменить их проще, чем Москву или Нью-Йорк.

Из стратегии постепенно формировалось дерево действий. Оно касалось не только нашего продукта, но и эволюции …..человечества. Оказалось ( можно спорить, можно диссертацию защитить), что с точки зрения организации питания всё человечество совершало примерно одинаковые действия. Жили сначала большими семьями, еду готовили дома, из своих, свежих продуктов. Затем пошли изобретения человечества , НТР, НТП . Срочно требовались рабочие руки, быстро. Дети ушли из дома и пошли работать, женщины «получили равные права» и тоже ушли из дома на работу. Происходила постепенная глобализация производства продуктов, и вместе с этим ухудшалось и их качество. Кстати, в СССР питание почему-то не глобализировалось, в каждом городе был свой хлебозавод, молокозавод, теплицы, мясокомбинат, базы квашения и соления.

Так появился ответ на вопрос: чему нам учиться у старшего поколения.

Началась реализация наших планов.

Сети. Местные – согласились быстро. Вместо бонусов договорились о совместной рекламе. Это более эффективно — и продукт рекламируется, и сеть. Пошел дополнительный поток покупателей. Оплата производилась без задержек! С хорекой стали работать также. Клубы начали доверять проводить «свои» вечеринки, так как поток генерировался «на пустом месте», вернее на идее «женской красоты», «Любви», а чем не символ долголетия — любовь? Из федералов первым был Реал, затем Окей, Метро –входные бонусы не платили никому, ретро платили по минимуму.

Коллектив. Вдохновлённый на качество и радостный: мы работаем не на «непонятных буржуев», а во имя долгой и качественной жизни каждого человека, во имя Долголетия. Трансформация и внедрение изменений проходили очень быстро.(Возможно, причиной была малочисленность коллектива — всего 200 чел). Открывались свои филиалы.
Продукт . Брак снизился на 20%, стали получать дипломы и медали ( в т.ч. на международных выставках).Иногда приходилось , в буквальном смысле слова, разнимать сотрудников, если кто-то допускал брак (в поставках , например)). Работники сами выстраивали влияние: на технолога- во время дегустации, на ремонтную службу, на лабораторию и т.д (Спорно конечно- в контексте современных форм управления). Идеи новых продуктов воплощались за месяц. Ассортимент вырос с 4-х до 15 наименований за 7 мес.(было проще и дешевле проводить «разведку боем», да и не было понимания сегодняшнего, хотя так и не знаю, что лучше).

Эффективность. Затраты на маркетинг считались сравнительным способом (хотя, возможно, с такой системой расчетов можно поспорить). К примеру, ретробонус местной сети по месяцу составил бы ХХХ рублей, а мы вложили в совместную рекламу ХХ рублей. А что получит сеть? Новых покупателях, деньги в наценке на нашу продукцию, и это выходит 100 000 руб, поэтому потратить 30 000 на рекламу выгоднее, чем платить бонус.

Затраты. Что бы оптимизировать затраты, родился «Союз-Долгожитель», который объединил некоторых производителей питания, банк и т.д. как потенциальных производителей качества, а так же разрозненные розничные магазины (вот и появилась альтернатива сетям). Были проведены несколько акций – от совместных статей до совместных дегустаций в магазинах. С программой Долгожитель планировалось выступить перед коллективами предприятий ( но до этого, к сожалению, не дошло), ведь они то же наши покупатели. Привлекались бренды не пищевой индустрии. К примеру, к организации вечеринок в клубах «Красота спасет мир» под эгидой нашего коньяка, удавалось привлечь местный Лореаль.

Потребитель. Для себя лично, тот, кто общается с маркой «Долгожитель», получает ответы на вопросы, как правильно питаться, почему нужно купить курицу, а не окорочок, почему лучше есть квашенную капусту , а не йогурт, как быть стройным, какая диета оптимальна, как сохранить детей «возле себя» если даже они в другой стране, нужен ли огромный дом и т.д.

Сразу скажу – далеко не всё получилось, может 15% из задуманного удалось реализовать. Но стратегия открывает новые возможности, новую картину мира и бизнеса, новые механизмы и инструменты и повышает эффективность работы на тех участках, на которые и внимание сперва не обращаешь.

Так, например, наш «Долгожитель» даёт возможность менять в лучшую сторону мир, жизнь, экономику, дает возможность оценить направления развития автопрома (наболевший ВАЗ), сельского хозяйства, энергетики и т.д, дает понимание, как поступать и что делать с пенсионерами и стариками.

Поэтому я считаю, что стратегия первостепенна, первична. Нужная стратегия даст неимоверные новые горизонты, о которых можно только мечтать, вернее не только мечтать, а еще и воплощать.

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.

Rating: 5.0. From 2 votes.
Please wait...