Кейс: Расправа с конкурентами

Сразу предупреждаю читателей о том, что кейс носит неоднозначный характер и многие читатели могут его осудить, как якобы, не совсем коррелирующий с понятиями отдельных людей об этичной конкуренции. Однако, на самом деле, не спешите с выводами, они могут оказаться необоснованными.

Предпосылки:

Областной центр в средней полосе России. Компания, занимающаяся торговлей фаст-фудом, преимущественно в формате «уличный ритейл» (сеть ларьков с хот-догами/пирожками/мороженным и прохладительными напитками), несколько пиццерий с небольшими залами для еды, доставка пиццы.

Задача:

Рынок был достаточно плотно занят компанией, о которой ведется речь, несколько самостоятельных и разрозненных индивидуальных предпринимателей, работающих на этом же рынке можно в расчет не принимать. Однако, со временем на этом же региональном рынке одновременно появились сразу несколько крупных сетевых игроков, произведших экспансию из других регионов и достаточно мощный местный конкурент, пользующий поддержкой местных органов власти.

Предложенные решения (очень тезисно и сокращенно):

Тотальное снижение издержек за счет грамотной организации бизнес-процессов как инструмент получения дополнительных внутренних ресурсов в условиях резкого ограничения доступа к внешним ресурсам.

Унификация всех производств и логистической цепочки.

Проведение маркетингового анализа на предмет глубокого изучения потребностей потребителя, ценовой политики, лучших мест размещения торговых точек по соотношению: затраты-выручка, требуемого ассортимента (в т.ч. по прибыльности отдельных продуктов), значимых для потребителя аспектов и т.д.

Изучение опыта конкурентов и заимствование удачных решений, с некоторой их доработкой под свои условия.

Работа над ассортиментом, снижение излишнего разнообразия, которое неизбежно влечет существенное повышение издержек и неоправданное усложнение процессов.

Демпинговая ценовая политика.

Проработка всяческих мер поощрения для сотрудников, предлагающих ценные идеи по совершенствованию бизнеса.

Брэндинговые мероприятия и мероприятия, направленные на стимулирование спроса.

Работа с поставщиками полуфабрикатов и сырья (впоследствии, отказ от работы с чужими полуфабрикатами в пользу своего производства).

Расширение торговой сети.

Маркетинговая отстройка от конкурентов (свой брэнд пользуется положительной репутацией и ценится потребителем).

Отказ от регулярного пополнения оборотных средств за счет банковского кредитования.

Расширения круга обязанностей имеющихся сотрудников, с соответствующим увеличением их оплаты.

Режим жесткой экономии.

Вывод ряда второстепенных функций на аутсорсинг.

Тотальное сокращение издержек на содержание офиса.

Развитие новых смежных направлений бизнеса (корпоративное питание, кейтеринг, обслуживание массовых мероприятий и т.д.).

Результаты:

Анализ бизнес-процессов позволил найти целый ряд областей и объектов для снижения издержек и ускорения производственно-реализационного цикла, выручка за счет этого выросла на 7%, а издержки снижены на 8%, что дало тотальное повышение финансовой эффективности на почти на 15%!

Унификация всех производств и логистики под единый стандарт позволила сократить излишнее разнообразие функций и различий в технологии, что благоприятно сказалось на производительности (оценка роста последней находится на уровне 5-6%).

Проведение маркетингового анализа позволило внести необходимые изменения в ценовую политику, проанализировать реальные, а не кажущиеся нашему заказчику, потребности потребителя, объективно оценить прибыльность каждой отдельной торговой точки (как оказалось, с предполагаемой картиной, получившиеся объективные данные не особо коррелировали).

Из ассортимента решительно убраны продукты, работа с которыми не приносит дохода и которые не влияют на продажи иных продуктов. Это повлекло разгрузку склада, упрощение логистики, высвобождение ценного места в точках реализации, а также сократило время обслуживания каждого клиента. Очереди, где они были, сократились, при том, что за час рабочего времени продавцы стали обслуживать (посчитано по количеству чеков) на 14% больше покупателей, при снижении средней суммы чека всего на 1%, что опять же существенно увеличило выручку и прибыль.

Ряд заведомо бесперспективных торговых точек были безболезненно ликвидированы или релоцированы в более подходящие места. Это снизило финансовую нагрузку на бизнес за счет ликвидации убыточных точек и увеличило общую выручку на 17%.

Брэндинговые мероприятия (унификация внешнего вида торговых точек, введение единой формы одежды для работников, обслуживающих клиентов, изготовление упаковочных материалов, пакетов, салфеток с фирменным логотипом, прикрепление типового меню с контактными данными точек продажи и доставки на упаковку, единый дизайн автотранспорта с указанием контактных данных на автомобилях, разработка стильного и удобного интернет-сайта, создание службы приема заказов через интернет и многое другое) повлекли существенное увеличение лояльности клиентов и формирование положительного образа компании у потребителя, повышение ценности продукции в глазах покупателей.

Планомерная работа с поставщиками полуфабрикатов и сырья позволила удержать цены на приобретаемое сырье на действующем уровне. Ценную роль в этом сыграло внедрение информационной системы онлайн заказа требуемого сырья. Сам ассортимент закупаемого сырья кардинальным образом сместился в строну необработанного сырья, которое перерабатывалось на собственном производстве в одном из крупных пищевых предприятий города. Это позволило снизить себестоимость продукции на 8%.

Режим жесткой экономии, а также вышеуказанные меры, дали возможность уйти от ежемесячного банковского кредитования оборотных средств, что снизило финансовую нагрузку за счет ликвидации необходимости обслуживать кредиты.

Развитие новых перспективных направлений бизнеса, таких как корпоративное питание, кейтеринг, обслуживание массовых мероприятий и т.д. открыло новые перспективы для развития. Особенно перспективным оказалось корпоративное питание сотрудников крупных предприятий и обслуживание массовых мероприятий.

Внедрение мер поощрения для сотрудников, предлагающих ценные идеи по совершенствованию бизнеса, дало потрясающие результаты. Как и предполагалось, большинство предложений не содержали в себе рациональных идей, но некоторые были очень и очень полезны и интересны. Их внедрение дало весьма положительные результаты. Еще одним из плюсов данного действия явилось реальное вовлечение персонала в жизнь компании, люди почувствовали, что они интересны компании, что их слышат, с ними говорят.

Изучение опыта конкурентов и заимствование удачных решений, также сыграло свою положительную роль. Подробности данного пункта мы пропустим, этот вопрос относится только к нам и нашему заказчику, а кроме того, включает целый ряд наших собственных ноу-хау.

Расширения круга обязанностей имеющихся сотрудников, с соответствующим увеличением их оплаты, также повысило лояльность персонала, а кроме того, позволило сократить расходы на найм персонала для выполнения функций, которые теперь стали выполняться имеющимся персоналом. Таким образом, ФОТ не получил серьезной нагрузки, которая неизбежно возникла бы, в случае найма дополнительного персонала.

Вывод ряда второстепенных функций на аутсорсинг позволил сократить издержки, упростить управление, сократить излишний штат, не дающий дополнительной прибавочной стоимости.

Тотальное сокращение издержек на содержание офиса. От использования большого офиса в центре города отказались за ненадобностью оного, помещение, использовавшееся под офис и принадлежащее нашему заказчику, было сдано в аренду, что стало источником дополнительного дохода для бизнеса.

Реализация всего вышесказанного резко оздоровило предприятие и дало ему возможность за счет освободившихся и вновь полученных ресурсов легко «раздавить» конкурентов и выбить их с рынка. Демпинговая ценовая политика компании, близкая к точке рентабельности, стала последним гвоздем в крышку гроба конкурентов, не выдержав конкуренции со столь эффективно организованным бизнесом и ценовую борьбу из этого региона вынуждены были ретироваться даже крупные столичные игроки данного рынка.

Общие итоги и выводы:

Общими усилиями получилось не только удержать долю на рынке, но и даже увеличить ее на 11%. Два крупнейших конкурента покинули рынок в виду финансовой бесперспективности работы в данном регионе:-) (это, пожалуй, отличное признание наших заслуг).

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.