Евгений Михайленко

Кейс: Реинжениринг бизнес-процессов

Предпосылки:

Среднего размера российская компания.
Сфера деятельности: импорт, производство, оптовая и розничная торговля стройматериалами и инструментами.
География деятельности: Москва, Московская область, центральные регионы России.

Имеющие значение факторы:

Бизнес создавался стихийно и ситуативно. Включает в себя массу юридических лиц, связанных через учредителя, обладающих слишком большой самостоятельностью и живущих по принципу «кому что бог на душу положит». Все сильнее ощущается давление крупных сетевых ритейлеров, «выжимающих» с самых интересных рынков. Существенное влияние санкций. Падение спроса. Резкое падение дисциплины, снижение управляемости, по сути каждый мало-мальски независимый и не контролируемый жесточайщим образом менеджер работает сугубо на себя. Существенное воровство, масса иных злоупотреблений. Дебиторка растет. Бизнес неумолимо катится к краху.

Высший менеджмент не безнадежен. Пытается спасти компанию. В облаках не витает, прекрасно понимает сложившиеся реалии и очень четко осознает проблемы и нависающую угрозу. Опыт менеджмента вполне достаточен для оперативного day-to-day управления, стратегическое видение ограничивается «хотим чтобы все было хорошо». Что критически важно: руководство прекрасно отдает себе отчет в том, что собственной квалификации им не хватает, ситуация все время выскальзывает, а местные успехи легко тонут в стратегических ошибках. Также признают определенный недостаток самоорганизованности, отсутствие опыта управления проектами и неудачный опыт самостоятельного внедрения бизнес-процессов. Наличествует некоторое понимание теории, с практикой все значительно сложнее. Нет, они не глупые, они умные, просто неопытные, набили много шишек, прожили много разочарований, прошли период отчаяния и вернулись к тому, что что-то надо срочно делать. С тем к нам и обратились.

Задача:

1. Навести порядок в имеющемся бардаке:
— Выстроить ситему управления;
— Выстроить эффективную структуру бизнеса;
— Создать систему управленческой среды;
— Разгрузить топ-менеджеров от решения мелких задач и устранить микроменеджмент.
2. Сократить издержки:
— Устранить все неэффективные затраты;
— Выстроить прозрачную финансовую систему;
— Обеспечить эффективный контроль над затратами и сохранность ТМЦ.
3. Навести порядок с персоналом:
— Повысить эффективность имеющихся сотрудников;
— Подчистить излишний и неэффективный персонал;
— Создать систему контроля за подразделениями и сотрудниками;
— Создать систему, нивелирующую влияние «незаменимых сотрудников» и «звезд».
4. Выстроить эффективную систему продаж.
5. Создать механизм тиражирования бизнеса.
6. Вывести весь бизнес на удаленный контроль со стороны собственника, не требующий много внимания и времени.
7. Подготовить бизнес к продаже.

Процесс и результаты:

Начали, как обычно, с полной диагностики имеющегося бизнеса и реальной ситуации в нем. Через два дня мы уже знали все проблемы заказчика не хуже, а возможно и лучше, чем он сам.

Засучив рукава, принялись за работу.

Неделя ушла на то, чтобы в мельчайших деталях создать стратегию бизнеса и прописать детальный план ее реализации. Из них: три полных дня не выпускали собственника из кабинета и, простите, выносили ему мозг, пока не добились от него всего, что нужно ему же самому, на четвертый день он взмолился, и мы его отпустили, больше на этом этапе он уже и не был нужен. Все что нам требовалось (а на самом деле – ему) было у нас в руках.

Неделя жесткого прессинга высшего менеджмента на тему, что и как будем делать конкретно с их подразделениями и юрлицами. Разумеется, как всегда, «давайте не сейчас», «сегодня слишком занят, может в другой раз», «это я вам не скажу», «не знаю, потом уточню и позвоню»… но… глухой хирург анастезию не применяет. Вопли и стоны – нафиг. Не знаешь – прямо сейчас вызывай в кабинет твоего сотрудника, который знает. Нужно быть там – не волнует, посылай зама. Сказано сядь сюда и вместе пишем план твоей работы на год, значит сядь и пишем. Первым пунктом – составление этого плана, не выполнишь сегодня – вечером публичный расстрел за сортиром. Стоять, куда пошел? Коля, закрой там дверь, да, обед закажи чтобы сюда принесли, скажи секретарю чтобы не соединяла ни с кем, нет, сегодня приема нет. Нет, больная кошка дома преживет, за детьми в садик сами машину с шофером оправим, сиди и думай. И т.д., и т.п.
Собрание всего менеджмента, две недели, каждый вечер с 18-00 до 22-00. В итоге получаем вменяемые карты бизнес-процессов всех служб.

Еще две недели вместе со всеми службами крутим их в тестовом режиме, переписываем, опять крутим, опять переделываем, опять крутим, опять растягиваем в разные стороны сцепившиеся подразделения, и заново. Снова и снова.

Час «Х». Три-два-один, поехали! Нет, по-старому нельзя, нет, даже ни разу, вообще нет. Или так, или никак. Сам пошел к черту. И тебя туда же. Нет, только так.

Первый месяц. Люди заказчика измотаны, но держатся, молодцы.

Два месяца. Все привыкли, что живут теперь иначе, начали входить во вкус.

Три месяца. Все уже забыли, что когда-то жили по-другому. Потери бойцов составили два человека. Попавшийся на, ставшем всем очевидном в системе прозрачных процессов, откате директор по снабжению и зам комдира, ибо больше никак не могли изображать бурную деятельность, на самом деле посвящая работе процентов 5 своего времени.

Четыре месяца. Люди улыбаются, скандалы закончились. 8 часов рабочего времени оказывается слишком много, чтобы все успеть, что там делать то 8 часов? За два-три часа – легко и без напряга, все то, на что раньше уходили недели. Текучка 0. Воровство 0. Скорость решения вопросов может соперничать со световой. Люди счастливы.

6 месяцев. Подводим итог.

Можно очень многое написать про снижение текучки персонала, улучшение качества принимаемых управленческих решений, повышение прозрачности, снижение себестоимости и т.д. и т.п. Но, проще так сказать, чтобы все не расписывать: финансовые показатели из -106 млн./мес. на период когда мы начали, стало +184 млн./мес. через 6 месяцев.
Вот Вам и кризис. Уметь работать надо, тогда и кризис не страшен. Сейчас занимаемся 5 пунктом – тиражированием бизнеса заказчика.

Общие итоги и выводы:

Если чего-нибудь очень сильно хотеть, то это обязательно получится. Главное – не просто хотеть, а делать. Иметь силу и иметь волю. Самим проделать такое без посторонней помощи невозможно. Просто по закону систем. Это как у Мюнхгаузена, только у него получилось вытащить себя из болота за волосы, в реальности это не получится. Вероятность успеха при реинжиниринге бизнес-процессов можно определить так:
Воля заказчика – 51%;
Квалификация внешнего эксперта – 48%;
Все остальное – 1%.

Если Вам интересны детали того, как и что мы делаем и почему практически никто не может повторить наши результаты? Приходите вот на это мероприятие, мы Вам все расскажем и покажем, Вы все поймете. Обещаю, что будет познавательно, исключительно полезно и весело: http://mihico.ru/obshhij-vebinar/

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.

No votes yet.
Please wait...