Анна Куноф

3 причины ваших неудач в работе с сотрудниками

Очень часто собственники компаний и руководители отделов сталкиваются с тем, что их сотрудники выполняют свою работу некачественно, слишком медленно, или не хотят ее выполнять, саботируют нововведения, забывают сделать необходимое или делают не так, как было сказано.

Можно долго и упорно называть своих работников «бестолковыми», «глупыми», «некомпетентными», сетовать на то, что на рынке труда не осталось профессионалов. Но это тупиковый путь, ведущий в никуда.

Более полезным и продуктивным будет разобраться в причинах такой ситуации, почему ваши сотрудники поступают именно так, и нет ли в этом вашей недоработки.

Давайте разберем некоторые из таких причин:

1. Зачем я буду выполнять задачу 3 часа, если я могу сделать ее за 8.

И действительно, зачем. Любой ваш сотрудник — не собственник вашего предприятия, у него другие проблемы и заботы, а на работу он ходит, чтобы делать что-то (о чем вы с ним договорились в трудовом договоре) и получать за это деньги. Не тешьте себя иллюзиями, что ваши сотрудники будут день и ночь думать о том, как сделать работу вашего предприятия более эффективной. Не будут никогда. А будут только в том случае, если это поможет им быстрее и лучше выполнять свои задачи, и то, только тогда, когда за это сотрудник может получить существенные «плюшки».

Если поощрение ваших сотрудников происходит не по тому, как быстро, насколько эффективно и какие задачи выполнил сотрудник, а по тому, насколько много времени он проводит на рабочем месте, то вы постоянно будете сталкиваться с тем, что ваши люди просиживают в офисе по 10-12 часов, жалуясь на постоянные переработки, при этом дело не движется с места.
Если в вашей организации нет четко прописанных бизнес процессов и вы сами не знаете, какой результат должен выдавать вам каждый ваш сотрудник, для чего он вам нужен, то мотивация «Зачем я буду выполнять задачу 3 часа, если я могу сделать ее за 8» будет преследовать вас постоянно.

Пересмотрите ваши бизнес-процессы, четко определите выполнения каких задач и с какими результатами вы ждете от каждого своего сотрудника, пересмотрите вашу систему мотивации в соответствии с этими задачами и результатами. Вбейте в голову, прежде всего себе, что профессионал — это не тот, кто работает по 12 часов в сутки, а тот, кто качественно и в срок выполняет поставленные перед ним задачи. Как и где он будет это делать — на его усмотрение. В конце концов, вам шашечки или ехать?
Не забывайте также о законе Мерфи «Любая работа занимает ВСЕ отведенное на нее время» ))

2. Зачем я буду делать это, если завтра он передумает.

Такие ситуации чаще всего возникают у руководителей-флюгеров. Это люди увлекающиеся, часто заражающие своим энтузиазмом и восторженностью новое окружение, но меняющие свое мнение по дуновению ветра.

Отлично иллюстрирует такую ситуацию старая кинозарисовка из журнала «Фитиль», в которой диспетчер отдает железнодорожникам приказы переставлять состав на разные пути. Молодой работник сразу бежит выполнять, опытный же сотрудник останавливает его и не спешит выполнять поручения. В итоге поступает приказ вернуть состав на прежнее место.

Так бывает и в наши дни. Утро. Взбудораженный начальник прибегает на работу после пройденного тренинга или прочитанной книги, собирает коллектив и восторженно заявляет: «С сегодняшнего дня внедряем в нашей компании «систему Пупкина»», устанавливаем новое программное обеспечение, пишем отчеты по новому, по утрам поем Гимн радости, и к вечеру всем изучить двухтомник «Менеджмент по Пупкину». Молодые неопытные работники бегут с энтузиазмом штудировать Пупкина и выучивать Гимн радости, опытные же работники лишь посмеиваются и удаляются на перекур посудачить о том, какая новая дурь взбрела в голову этому идиоту. Они уже знают, что ровно через неделю о Пупкине будет забыто, а на смену ему придет Антипупкин.

Будьте последовательны. Не спешите внедрять все нововведения, о которых вы только что узнали. Дайте новым знаниям улечься в вашей голове, продумайте, что вы сможете внедрить с минимальными усилиями с вашей стороны. Помните, что любое внедрение изменений в компании требует вдумчивой, планомерной и длительной работы, в том числе и работы по разъяснению необходимости этих изменений.

3. Зачем я буду выполнять свои задачи раньше срока и качественно, если в этом случае на меня навалят дополнительных задач («Кто везет, на том и едут»).

Такая ситуация часто возникает тогда, когда в голове ваших сотрудников формируется и укрепляется мнение, что в системе вашего бизнеса нарушен закон устойчивого баланса. То есть затраченные сотрудником дополнительные усилия не вознаграждаются должным образом. Что Вы обкрадываете своих сотрудников, вкладывая в них значительно меньше, чем они вкладывают в ваш бизнес.

Особенно ярко и часто такая мотивация со стороны сотрудников будет проявляться в том случае, когда перед их глазами есть живые примеры того, что энтузиазм и трудолюбие сотрудника вознаграждались лишь дополнительной нагрузкой.

Не забывайте о том, что любой работник на новом месте довольно быстро может достичь приемлемого уровня дохода, выход за рамки которого будет требовать, по мнению сотрудника, слишком больших усилий, не стоящих того материального вознаграждения, выходящего за рамки достаточного уровня, который он уже имеет.

Пересмотрите свою систему мотивации, уделите большее внимание нематериальной мотивации, не ограничивайтесь разовыми и непродолжительными акциями, внедряйте систему. Уделяйте больше внимания вашим сотрудникам, старайтесь сделать систему мотивации более персонализированной. Это сложно, и требует достаточно больших, в первую очередь временных ресурсов, но эти затраты окупятся сторицей.

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.

Rating: 5.0. From 2 votes.
Please wait...