Отрывок из книги А. Кожемяко «Эра умных продаж — аудит своими силами.»

Как уже отмечалось выше, финансовые документы запрашиваются за 3 последних года, включая текущий.

Анализируется изменение общего оборота, маржи и динамика дебиторской задолженности. Зависимость фиксируется в отдельном документе, лучше всего – в виде диаграммы. Отдельно выделяется в % просроченная дебиторская задолженность. Да, и не забудьте зафиксировать точку безубыточности – показатели по валовой маржинальной прибыли должны быть таковыми, чтобы гарантировано ее перекрыть.

Далее тот же самый анализ проводится по группам товаров и готовится сводный документ, а лучше — сводная инфограмма.

Если подобный анализ в компании проводится экономистами и все эти данные уже получены и сведены в единый отчет, тогда команда аудита может сэкономить свое время и получить такие данные в готовом документе, лучше всего – в виде инфограммы. Инфограммы очень наглядны, поэтому удобны!

Инфограммы следует распечатать и вывесить там, где команда аудита проводит свои еженедельные собрания. Если распечатка невозможна, то данная инфограмма помещается в виде корневого файла в папку команды аудита на google-диск, чтобы команда в любое время могла бы обратиться к этим цифрам. Заглядывать туда придется часто.

Далее на этом этапе проводится сопоставление инфограммы ключевых финансовых показателей с картой целей, построенной ранее. Здесь сразу должны появляются гипотезы, которые будут в дальнейшем проверены в ходе анализа каналов – как коррелируется динамика изменения оборота, маржи и дебиторской задолженности с целями в каналах? Не кроется ли здесь подвоха? Ведь прекрасно известно, что различные каналы потребляют разные виды продукции в различной пропорции, либо, вообще, часть продуктов в определенный канал продать невозможно.

Например, если вы продаете комплектующие ОЕМ-партнерам (англ. оriginal equipment manufacturer), то есть организациям, которые используют поставляемые вами комплектующие в качестве подсистем своих решений, то понятно, что если вы сами производите аналогичные комплексные решения, то этот канал никогда их потреблять не будет. Однако такие партнеры могут значительно повысить продажи определенных видов продукции.

Кроме того, ряд каналов могут быть подвергнуты влиянию макроэкономической ситуации особенно сильно – и это также должно быть предметом анализа. Например, в связи с событиями конца 2015 года «проседание» туристического сектора приблизилось к катастрофическим показателям, не менее сильно кризис отразился на строительной отрасли.

Когда мы проводили аудит коммерческой службы завода по выпуску литых заготовок, продукция которого была на 80% ориентирована на цементную отрасль, результаты падения оборотов предприятия полностью коррелировались ситуацией в цементной промышленности – общее падение отрасли на конец третьего квартала 2015 г. оценивалось в 20%, а по данным группы Евроцемент – на 40%. Понятно, что необходимо было найти альтернативные каналы, разумеется, приняв во внимание технологические особенности производства. И такие каналы были найдены – это металлургия и машиностроение, в первую очередь – оборонные предприятия, щедро финансируемые государством.

Таким образом, на основании сопоставления карты целей и инфограммы ключевых показателей даются первые, рекомендации о перспективности тех или иных каналов. И если команда понимает, что нужно смещать вектор активности в другие каналы, то на данном этапе рекомендации фиксируются как промежуточные. Чтобы принять окончательное решение, команда должна провести целый ряд измерений на более глубоком, исполнительском, уровне. Ведь понять «куда бежать» — это меньше, чем треть дела. Нужно еще понять, какими ресурсами мы обладаем и что необходимо улучшить, чтобы уж точно добежать. Не могу не привести любимую аллегорию В. Тарасова: перепрыгнуть пропасть на 98% и на 100% — это не одно и тоже. Предложив стратегическую рекомендацию на данном этапе, команда понимает, в какую сторону нужно прыгать. Но способен ли перепрыгнуть пропасть отдел продаж? Кто там у нас – спартанцы или калеки? Или что-то среднее? Допрыгнут ли? На эти вопросы нам еще предстоит дать вразумительные ответы.

Однако мы фиксируем, что на данном этапе анализа команда аудита уже способна предложить стратегический вектор направления усилий. Прям как та сова из известного анекдота, смекнувшая подсказать мышам, что для решения поставленной задачи им просто необходимо переквалифицироваться в ежиков. Как стать ежиками? Ответы появятся дальше.

Мне кажется, что основной принцип аудита вы уже ухватили. Он заключается в одном из принципов диалектики – движении от общего к частному. Именно так следует разматывать хитрый клубок задач, решив которые компания сможет значительно повысить результативность работы коммерческого блока.

© 2017, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.