Отрывок из книги А. Кожемяко «Эра умных продаж — аудит своими силами.»

В каких бы проектах мы не работали, анализ коммерческой стратегии приходится делать в первую очередь, по карте целей. Некоторые компании, начиная новый проект, готовят бизнес-план, пытаясь провести некоторые расчеты. Наиболее известная методика, по которой составляются подобные документы – это методика Массачусетского технологического института (MIT), включающая 24 шага (см. Б. Олет «Путеводитель предпринимателя»). Все бизнес-планы, которые мне доводилось видеть, созданы на основе либо этой методики, либо на основе упрощенных алгоритмов, содержащих подобные шаги.

И если компания обладает подобным документом, то с точки зрения аудита системы продаж, вам будут интересны следующие пункты:

• Сегментация рынка;
• Профиль конечного потребителя;
• Размер общего адресуемого рынка (ОАР);
• Конкурентная позиция компании;
• Стоимость привлечения и удержания клиента;
• Стоимость продукта;
• Определение самостоятельной хозяйственной единицы покупателя (СХЕ);
• График процесса привлечения платежеспособного покупателя.

Курсивом выделены пункты, которые присутствуют в методике MIT, однако напрочь игнорируются российскими предпринимателями – по крайней мере, мне подобные данные никогда не попадались, даже в расчетах наиболее продвинутых технологических стартаперов, представляющих свои бизнес-планы на конкурсы проектов. В дальнейшем я покажу вам, как можно обойти эти недостатки планирования за счет других инструментов, не входящие в арсенал MIT.

Итак, поехали. Сегментацию рынка, если она присутствует в данном документе, следует сопоставить с данными по построенной ранее карте целей. И если вы были внимательны, задавая уточняющие вопросы, то понимаете, почему коммерческий директор разбил рынок на каналы именно таким образом, а не как-то иначе. Тогда, если есть разночтения, у вас возникнет вопрос – руководствуясь какими соображениями авторы стратегии сделали иную разбивку? Им также необходимо задать вопросы. Помимо уточняющих вопросов по каналам, авторам документа необходимо задать вопрос – каким образом был рассчитан ОАР, по какой географии и когда проводился расчет и какую долю от ОАР занимает каждый канал? Следует также заглянуть в анализ конкурентной позиции, после чего можно сделать выводы – на какие каналы мы ориентируемся и почему. Тоже относится и к стоимости привлечения и удержания клиента, на которую следует посмотреть в каждом канале.

Если анализ конкурентной позиции и расчеты ОАР и стоимости привлечения и удержания клиента не были проведены, тогда на данном этапе следует сделать предварительные выводы, а затем снова вернуться к анализу каналов и конкурентному анализу на следующем этапе, когда команда аудита накопит достаточно информации для проведения подобных расчетов.

Определение профиля конечного потребителя и СХЕ должно также проводиться с дифференциацией по каналам и по категориям клиентов в каналах. Если такие измерения проведены, то можно сказать, что команде повезло – она может переходить к составлению карты продвижения на целевых рынках и переходить к тактической работе в отделе продаж. Если же подобных расчетов не проводилось (а обычно бывает именно так), то команде аудита придется еще изрядно попотеть, чтобы составить карту продвижения.

Да, есть еще один очень важный момент – это определение этапа развития рынка и этапа развития компании. Если компания идентифицировала свое положение на кривой эволюции (или как ее еще называют, S-образной кривой), тогда есть смысл зафиксировать это в выводах и двигаться дальше, уже вооружившись этим знанием. Если же подобного анализа не проводилось, то такие выводы должна сделать команда в ходе дальнейшего анализа.

Понимать положение компании на S-кривой важно, поскольку, обладая этим знанием, мы можем легко спрогнозировать, насколько детально требуется прорабатывать документацию для отдела продаж, на подбор каких сотрудников следует фокусировать специалистов HR – с каким набором функциональных ролей с позиции кода PAEI? На работу с какой категорией клиентов следует фокусировать отдел продаж? Положение компании на S-кривой даже позволяет ответить на вопрос – должна ли компания формулировать свою миссию и основополагающие принципы, что конечно, не входит в задачи аудита коммерческого блока, но может натолкнуть руководство на полезные мысли. Снимается масса других вопросов. С. Кови однажды очень точно подметил – если найдена качественная модель, то она многое объясняет, с позиции такой модели можно посмотреть другими глазами но многое в совей компании и найти массу ответов. S-образная кривая, детально проработанная для организаций И. Адизесом – одна из таких фундаментальных моделей. Команда аудита не может обойти ее стороной, кривая эволюции объясняет слишком многое из происходящего на передовой компании – в ее коммерческом блоке.

На основании изучения стратегии компании, сопоставления ее с картой целей и ответами на уточняющие вопросы команда делает выводы и готовит рекомендации. Выводы должны содержать фиксацию всех расхождений, объяснение причин расхождений, согласие или несогласие команды с цифрами, «пустые места» — сведения о том, чего не хватает для дальнейшего анализа. Рекомендации включают дальнейшие шаги команды аудита, которые должны найти отражение в виде отдельных задач или, скорее, подзадач, на доске задач команды аудита.

Кроме того, если вы читали данный параграф внимательно, то наверняка отметили, что помимо рекомендаций, которые команда аудита готовит в рамках своего непосредственного исследования, появляется масса «побочных рекомендаций», не входящих в исходную задачу – преобразование коммерческого блока. Однако решение «побочных» задач точно также способно оздоровить и коммерческую службу, ведь компания – это живой организм, и если начать заниматься укреплением всего организма, то это положительно отразиться и на той его части, которую вы задумали как следует «пролечить». В ТРИЗ такие находки принято называть «сверхэффектами», вот и я позволю себе воспользоваться этим термином.

Итак, введем правило – при обнаружении сверхэффекта команда отдельно выделяет его в рекомендациях (например, цветом). В конце аудита полученные сверхэффекты будут выделены в отдельную группу рекомендаций. Терять подобные жемчужины – настоящее расточительство!

© 2017, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.