Мы (люди) льстим себе, считая себя разумными. Мы предполагаем, что всё, что делаем не по принуждению, совершаем обдуманно. Каждый человек уверен, что его уровень образования выше среднего. Среднего не по названию, а в сравнении не со всем человечеством, а среди непосредственно окружающих. Люди редко, а большинство только вынужденно, готовы признаться, что чего-то не знают.

В то же время мы объективно стараемся не пользоваться своим главным отличием от животных. Способность к мышлению – дорогой дар, требующий больших энергозатрат. Поэтому люди, бодрствуя, физически не могут думать постоянно, и при первой же возможности отказываются от этого «развлечения».

Делегирование полномочий

Одной из возможностей отказа от мышления является перекладывание обязанности думать на других. При этом перекладывающий наивно предполагает, что получивший поручение не только подумает, а и сделает это надлежащим образом. Теоретики менеджмента этому процессу дали название – делегирование. А чтобы получающий поручение не только подумал, а и сделал, обозвали процесс делегированием полномочий.

Чтобы о чём-то подумать, надо что-то соответствующее знать. Но делегирующий никогда не передаст исполнителю часть своих знаний, обеспечивающих его власть. И так по всем ступенькам делегирования. С вершины до подвала. И каждый принимающий полномочия, даже при неожиданном возникновении желания подумать, не сможет задуматься над важным для надлежащего выполнения задания, так как просто не будет знать, о чём надо думать.

Поэтому сказки о мотивирующем к труду воодушевляющем исполнителя делегировании полномочий – лишь сказки, всегда при приёмке результатов работ заканчивающиеся недоумением делегирующих о том, что исполнители работали бездумно. Краткосрочное воодушевление иногда возникает, чтобы стать следующим этапом делегирования полномочий ещё менее компетентному исполнителю.

Беда в том, что придумавшие и пропагандирующие термин и процесс делегирования полномочий не подумали о его природе. Они просто нарисовали радужную картинку, верят в неё сами и призывают верить других. Не надо верить. Надо думать!

Вовлечённость в исполнение миссии

Миссия компании — бесполезный изыск. Она может быть только у человека. Работникам по определению наплевать, есть у владельца предприятия, а тем более у его собственности миссия или нет. Работников, в первую очередь, а обычно она и последняя, интересует только регулярное получение приемлемого денежного дохода, на существование и крайне редко на реализацию своих личных жизненных миссий. Напыщенные фразы о миссии, в которую работников призывают верить, которой они должны воодушевиться, в достижение коей они обязаны вовлечься всей душой, по определению не могут вызвать никаких из перечисленных чувств и мотивов.

Представьте себя на месте вовлечённого работника. Вдруг вам поступает предложение другого работодателя, от которого вы не можете отказаться. Мгновенно вся с потом и кровью нажитая вовлечённость улетучится. Вообще, вовлечённость, вызванная воодушевлением от возможности чего-то достичь, является следствием надежды индивида добиться доминантности над кем-то. Казалось бы, эта природная потребность должна иметь сильное влияние на мотивацию, но потребность в пище (в деньгах для её и не только её покупки) несоизмеримо сильнее.

Наглядным примером являются профессиональные спортсмены, радостно переходящие из команд, с которыми велика вероятность выиграть престижные титулы, в команды, где будут больше платить. При этом они знают, что профессиональный уровень новых партнёров, а зачастую и соперников будет ниже. То есть они знают, что потеряют и часть профессиональных качеств. И это – люди, привыкшие много, дисциплинировано и тяжело работать при высоком риске для их здоровья. Кроме того, их трудовые коллективы даже формально, а не только образно, называются командами. (О трудовых командах подробнее читайте в статье: «Командообразование. Бизнес-мифы, пожирающие деньги ваших предприятий»).

Так что же сказочники ожидают от работников, имеющих более благоприятные условия труда, которым не требовалось многолетней упорной физической работы почти на износ, у которых было несоизмеримо меньше видимых всем поражений? О какой вовлечённости, в какую команду, для исполнения какой миссии компании, талдычат теоретики?

Почему управленческие теории неработоспособны

Все управленческие теории выстроены, исходя из принимаемого в качестве аксиомы предположения, что при правильном подходе к управляемым людям они обязательно совершат нужные управляющему действия. То есть надо лишь, так сплясать перед работником, чтобы у него возник мотив, сделать, что требуется плясуну. (Обращу ваше внимание, что мотивация к совершению какого-либо действия – внутренняя потребность индивида в получении того или иного желаемого им результата. Внутренняя! Желаемая им, а не кем-то другим). А так как каждый человек уникален, то для возникновения у всего трудового коллектива внутренних желаний совпадающих с желаниями мотивирующих, пляска перед каждым должна быть уникальной.

Теории предполагают, что ценности, устремления, моральные принципы, культурные предпочтения, отношение к другим людям, трудолюбие и иные качества и социальные инстинкты всех людей могут изменяться так, как этого хочет строитель системы мотивации. На вопрос: «Возможно ли это?» Легко ответить другим вопросом: «Всегда ли удавалось пытающимся мотивировать взрослых людей получать желаемые результаты при мотивации своих детей?» Ответ очевиден. Мотивировать если и удавалось, то крайне редко. Обычно приходилось применять стимулы, то есть либо покупать нужное поведение, либо создавать ребёнку реальную угрозу потери чего-то или возникновения ощущения физической и/или моральной боли. Но если люди не могут справиться со своими родными детьми, то с какого перепугу они решили, что незнакомые им взрослые все, как один, будут вести себя так, как придумали теоретики?

Теорий, профессиональных и управленческие стандартов за последние десятилетия наплодили множество. Их авторы, соблюдая политкорректность и толерантность, следуя вере в якобы всеми желаемый мультикультурализм, рассматривая людей, как подходящее для одинаковой перековки сырьё, не учитывают главного. Несмотря на то, что все люди конструктивно устроены одинаково, их самое главное отличие от остальных животных – мозги очень различаются.

Люди конструктивно мало чем отличаются от шимпанзе. Геномы людей и приматов почти одинаковы. Тем не менее, никому не приходит в голову мотивировать обезьян к труду, вести с ними переговоры, поднимать их культурный уровень и т.п. А по строению мозгов люди, часто даже ближайшие родственники, различаются между собой гораздо существеннее. Но так как этого не видно, и пока не существует приборов, позволяющих это увидеть на живых индивидах, люди, не знающие и не задумывающиеся о практически видовых различиях между собой, пытаются придумать и обосновать невозможное. То, что правильно понимаете лично вы, многие не могут понять из-за физических ограничений. Так же и вы не поймёте то, что вам не дано.

Например, у меня относительно развитый музыкальный слух, но я никогда не смогу услышать и воспринять музыку так, как это сделают люди, наделённые природой соответствующими структурами мозга. Да, и не любой профессиональный музыкант может качественно настроить свой же инструмент.

Управленческие теории не учитывают это, как не рассматривают непреодолимые уникальные для каждого человека нюансы приобретённых социальных инстинктов. Не существует типовых людей, укладывающихся в прокрустово ложе этих теорий. Поэтому все попытки создать системы внешней мотивации людей к труду бесперспективны. Они даже вредны ввиду своей противоестественности. Лицемерие, раздражение от навязываемой непонятной ерунды, сопротивление противоположным взглядам и другие отрицательные реакции мотивируемых извне не идут на пользу взаимоотношениям управляющих и подчинённых.

Что же происходит на самом деле

Люди в первую очередь — биологические существа, движимые необходимостью поесть, передать следующему поколению свой геном и проявить свою доминантность. Думать о чём-то — развлечение меньшинства. А о чём-то высоком — прерогатива исчезающе малого меньшинства. Но мы хотим считать себя разумными, мы любим, когда нам льстят, высоко отзываясь о наших интеллектуальных способностях. Мы верим в эту лесть, чем позволяем манипулировать собой и вовлекать себя в игры, основанные на словоблудии.

Теоретики и их адепты пытаются убедить легковерных, что обращаясь к человеческому в каждом работнике, рассказывая ему сказки, кормя с ложечки, вовремя вытирая сопли, давая сладкое, можно даже подсобного работника мотивировать сознательно инициативно повышать ценность своего труда для клиентов предприятия. Они так верят в теорию и приводят такие доводы, что кратко обобщив их на примере уборщицы в отеле, можно сказать: «Уборщица должна быть научно мотивирована, чтобы своей вовлечённостью в процесс поддержания чистоты и создания уюта в отеле демонстрировать клиентоориентированность команды сотрудников гостиницы, стремящейся быть лидером в отрасли, выполняя миссию и достигая стратегическую цель обеспечения узнаваемости бренда отеля за пределами населённого пункта, в котором он расположен. Тогда уборщица сможет продемонстрировать творческий потенциал своей профессии, и докажет, что она — не робот».

Образуется смысловой разрыв: С одной стороны, следование людей биологическим и социальным инстинктам. С другой стороны, ставшее нормой в «цивилизованных» странах наукообразное трескучее словоблудие не только в средствах массовой информации, гуманитарных вузах, бизнес-школах, а и на предприятиях. Разрыв обуславливает отсутствие понимания управленцами, как руководить, и тотальное недоверие работников к начальникам.

Да, используя псевдонаучную терминологию, можно создать из трудового коллектива подобие секты, верящей в так называемые ценности компании, для этого необходимо обеспечить верующим достаток пищи и надежду на проявление доминантности. Только в секте не будет думающих, готовых взять на себя ответственность за что-то, работников. А ведь теоретики убеждают, что они создадут коллективы воодушевлённых творцов.

В результате любой промах начальника, любое расхождение его действий с применяемой им бессмысленной риторикой, любое даже правильное управляющее воздействие, не согласующееся с верой работников в болтовню, воспринимаются подчинёнными как повод для объявления их демотивирующими факторами. Очень удобно оправдаться: «Меня демотивировал начальник, вот я и не работаю».

Что делать

Перестать обманывать себя мифическими возможностями создания систем внешней мотивации. Выстроить системы стимулирования работников выполнять их обязанности. Для этого необходимы: письменная формализация взаимоотношений между предприятием и работниками (трудовой договор – лишь малая её часть); система поощрений и наказаний, неукоснительное выполнение обязательств перед работниками при условии их надлежащего труда.

Подробнее читайте в моих статьях на этом сайте и в книгах: «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников».

Не смешивайте понятия «мотивация» и «стимулирование». Они принципиально разные. Стимул на то и — заострённая палка, чтобы делать больно, а не вызывать удовлетворение. Хотя, наверно, мазохисты существуют.

***

Вы, наверно, бесчисленное множество раз, слушая или читая слова даже людей достигших высокого социального положения, невольно думали или произносили фразу: «Какой бред!» Вы недоумевали, как тот или иной, вроде бы образованный и неглупый человек может нести откровенную чушь. Если исключить случаи, когда чушь несут намеренно, преследуя некие цели, то такое восприятие вами вызвано либо разрывом с автором слов в объёме и качестве знаний, либо различиями в структурах мозгов.

Кстати, я отдаю себе отчёт в том, что многие прочитавшие хотя бы часть этой статьи отреагировали на неё фразой: «Какой бред!» Что поделать, не все готовы понять и принять это. Держаться за имеющиеся убеждения, отказаться от познания нового, делать что-то так, как привык, гораздо легче, а во многих случаях – единственно возможный вариант. Не существует никакой системы внешней мотивации, которая позволит привить оппонентам не то, что воодушевление, а и просто искреннее желание пройти путь от полного неприятия написанного мною к пониманию и использованию. Ведь и вас, читатель, никто извне не сможет мотивировать разобраться в том, что вы уже определили в качестве бреда.

Не тратьте время, энергию, деньги и другие ресурсы на тщетные попытки мотивировать кого-то. Вооружитесь знаниями и стимулом.

© 2017, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.

Rating: 5.0. From 1 vote.
Please wait...