Евгений Михайленко

Действие на упреждение

Отрывок из книги Е. Михайленко «Архитектура высокоэффективного бизнеса. Как перестать быть заложником обстоятельств и заставить бизнес работать на себя.»

Как мы уже ранее заметили, имея дело с системами, мы всегда вынуждены учитывать определенную инертность системы во времени.

Давайте поднимем голову и посмотрим на звезды. Они крайне далеки от нас, и проходят многие годы, прежде чем их свет попадает на Землю. Даже свет ближайшей звезды, нашего Солнца, доходит до нас только через девять минут. Глядя на ночное небо, мы видим звезды такими, какими они были много-много лет назад. В определенном смысле мы все некоторым образом смотрим в прошлое. Это сродни объяснениям государственных чиновников по поводу кризиса, чей девиз, судя по всему: главное предсказать будущее, а потом суметь внятно объяснить почему наступившее будущее совсем не такое как они предсказывали.

Рассмотрим важность понимания того, что в любой системе обратная связь поступает к нам с определенным уровнем запаздывания, на простом примере. В один момент Вы внезапно почувствовали ужасную головную боль. Возможно, Вы предпочли бы прилечь, отдохнуть и подождать, пока она пройдет сама собой, но Вам нужно срочно сдать важный проект и времени на отдых у вас совсем нет. Поэтому вы выпиваете таблетку обезболивающего. Но голова продолжает болеть. Активным веществам лекарства необходимо время, чтобы проникнуть в кровь и подействовать. Предположим, Вы не учитываете этот момент, и через час, к моменту, когда таблетка должна подействовать, умудряетесь съесть всю упаковку. В результате вместо головной боли вы получаете отравление. И все потому, что не учли необходимую для получения результата задержку во времени.

Сейчас нельзя успешно делать бизнес, просто продолжая выполнять качественно известную работу. То же самое очень быстро освоят конкуренты и отберут у Вас часть, а то и весь рынок, пока Вы будете наслаждаться комфортной работой. Нельзя быть успешными, думая как не потерять определенный процент рынка за счет прихода нового игрока. Такой подход — верный провал, остается открытым единственный вопрос, насколько быстро он произойдет. Постоянное движение вперед это необходимое условие для выживания. Обиднее не опоздать на автобус, а видеть как он ушёл.
Когда мы не учитываем задержку во времени, то слишком рано оцениваем успех нашей стратегии — задолго до того, как проявятся все последствия. Считая свою стратегию эффективной, мы можем взять ее на вооружение, а впоследствии решить, что окончательные результаты были связаны не с ней, а с другими факторами. Наглядный пример задержки последствий связан с воздействием промышленных химикатов на окружающую среду. Чем большей динамической сложностью отличается система, тем больше нужно времени на то, чтобы сигнал обратной связи прошел по сети взаимосвязей в ней. Через некоторые звенья он может пройти очень быстро, но достаточно одной задержки, чтобы вызвать сильное запаздывание важного сигнала. Пусть вся дорога будет свободна, но единственной пробки хватит, чтобы опоздать. Скорость системы определяется самым медленным звеном. Скорость движения эскадры равняется скорости движения самого тихоходного судна, входящего в нее. В бизнесе этот момент иногда недооценивают. Отдельные процедуры уже полностью автоматизированы и отработаны, но темп производства не увеличивается, потому что тем звеном, которое создает задержку, никто не занимался.

Возьмем еще один пример, понятный каждому. Представьте себе кран с присоединенным к нему длинным шлангом. Включаем воду и смотрим на свободный конец шланга, но ничего не происходит. Открываем кран еще больше опять безрезультатно, продолжаем его крутить. Наконец из шланга начинает литься вода, и поток ее будет какое-то время усиливаться, даже если закрыть кран, как только вода появится. Она будет вытекать столько времени, сколько был открыт кран. Длинный шланг это система, и она «помнит» то, что делали с ней раньше. Такая задержка во времени может ввести в заблуждение, так что мы отреагируем на событие слишком поздно и слишком сильно.

Возьмем пример, более приближенный к нашей теме. Менеджер отдела снабжения занимается снабжением сети киосков печати газетами и журналами. Однажды прекрасным утром менеджер получает от одного из киосков звонок – закончились журналы «Вестник риэлтора», срочно привезите. Менеджер направляет заказ в редакцию журнала подвезти 20 экземпляров в киоск и с чувством выполненного долга приступает к другим задачам. На следующее утро менеджер получает гневное письмо из киоска – журналов «Вестник риэлтора» нет, срочно завезите, иначе мы будем жаловаться руководству. Менеджер, вздыхая, снова делает заказ в редакции Вестника, и вновь приступает к другим своим обязанностям. На следующее утро менеджер получает суровое письмо от своего начальника – поступила жалоба от киоска – у них отсутствует журнал «Вестник риэлтора», срочно примите меры и завтра утром отчитайтесь о результате. Менеджер вновь звонит в Вестник и заказывает еще упаковку журналов. На следующее утро менеджер получает 2 гневных письма – от киоска – он завален журналами «Вестник риэлтора», и от начальника – средства, зарезервированные на покупку популярного журнала «Супермачо», потрачены на журнал про недвижимость, а в киоске оказалось столько «Вестника», что распродавать его они будут целый год. Почему так произошло? Менеджер не учел, что в системе существует временная задержка — между заказом и доставкой заказа в киоск.

В подобных ситуациях есть два решения. Прежде всего, есть смысл сделать более надежным измерение, чтобы сигнал обратной связи приходил без задержки. Плюс к тому, привыкайте учитывать разницу во времени и старайтесь оказаться там, где нужно, к тому моменту, когда изменение успеет пройти через все звенья системы. И постоянно мониторьте систему – где и какие запаздывания существуют. Без понимания этого Вам будет очень сложно разобраться в поведении системы и эффективно на него реагировать.

В сложных системах результат может проявиться спустя очень долгое время. К тому времени, когда он даст о себе знать, критический порог может быть пройден, и будет уже слишком поздно что-либо исправлять. Управлять бизнесом основываясь исключительно на основе ретроспективных данных, характеризующих прошлое, все равно, что управлять машиной, глядя в зеркало заднего вида.

Одновременно с изменением системы, являющейся Вашим бизнесом, Вы вынуждены сами также меняться вместе с ним, в противном случае Вы отстанете от темпов развития системы и станете главным тормозом для нее. А преодолевать тормозной путь отдельно от своего автомобиля – плохая примета.

Вывод. Все гениальные решения в истории человечества были УПРЕЖДАЮЩИМИ. Если полководец не предугадав ход развития наступления противника еще ДО начала сражения, судорожно пытается заткнуть внезапно появившиеся бреши в обороне, он неминуемо катится к поражению.

Упреждающая стратегия предполагает тщательное исследование всех возможных угроз и разработку мер по их нейтрализации еще при планировании самой системы.

В 2008 году в России, вслед за остальным миром разразился финансовый кризис, в тот момент мы сотрудничали с одной из крупнейших мировых логистических корпораций. Предвидя предстоящий кризис, мы заблаговременно предложили собственникам корпорации изменить клиентский портфель, отказавшись от ряда нескольких незначительных клиентов с нулевой рентабельностью и очень смутными перспективами в пользу клиентов, товары которых будут востребованы в любые времена, а во времена кризиса спрос на них эти товары только возрастает. В итоге, сменив более трети клиентов при первых же признаках надвигающегося кризиса, корпорация оставила только рекомендованных нами клиентов и направив все имеющиеся мощности на работу с ними. В итоге, корпорация пережила кризис без малейших потерь, в то время как весь логистический мировой рынок снизился на 20% и безвозвратно потерял более четверти игроков.

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.