Отрывок из книги А. Кожемяко «Эра умных продаж — аудит своими силами.»

Антон Кожемяко. Экспресс-анализ конкурентной среды. Часть 1

Итак, нам нужно определить 3 конкурента и 5 критериев, чем сейчас и займемся.

Для этого следует провести опрос РОП и сотрудников отдела продаж, а также задать вопросы директору.

Сначала представитель команды аудита обговаривает условия предстоящего исследования. Он говорит о значении понимания конкурентной силы компании для всего исследования и обозначает позицию, что понимание конкурентной силы позволит направить усилия сотрудников отдела продаж точнее, с большей эффективностью.

Пользуясь случаем, замечу, что представители команды при проведении любых опросов или при запросе информации должны объяснять, как она будет использована. Это поможет снять напряженность, ведь подавляющее большинство людей все еще находится во власти убеждения, что все сказанное ими может быть использовано против них. В этих предрассудках кроется немалая вина руководства изрядного количества компаний, которое своими действиями укрепляет подсознательное восприятие сотрудниками любых инициатив именно с такой жертвенной позиции. Хотя не могу не отметить и то, что руководители компаний все чаще понимают пагубность подобного поведения и постепенно отказываются от этой губительной модели взаимодействия с подчиненными.

Стоит отметить, что даже если в компании создана культура взаимного доверия, постепенно переходящая в культуру взаимного уважения и принятия различий, то и в этом случае объяснение назначения исследования имеет смысл, как минимум, по двум причинам. Во-первых, человек должен понимать, что он тратит свое время не просто из уважения к вам и к вашей работе, а в первую очередь потому, что предоставленные им сведения в дальнейшем помогут ему и его компании быть продуктивнее. Это – мотивация смыслом, о которой так много в своих работах говорит В. Франкль. Никогда не игнорируйте этот момент! Бессмысленность – один из мощнейших демотиваторов. Во-вторых, если человек смотрит шире и видит надсистему, частью которой является исследование, допустим, конкурентной среды, то в ходе проведения опроса он, скорее всего, выдаст гораздо более полную и полезную информацию. Ведь если сотрудник понимает, как полученные данные будут впоследствии использованы, он может пояснить некоторые важные детали, о которых бы он вряд ли вспомнил, просто отвечая на вопросы аудиторов.

Другая крайность – «расплываться мыслью по древу». Как известно, в первые пятнадцать минут вы можете претендовать на максимум внимания собеседника, дальше внимание снижается. Работа префронтальной коры нашего с вами мозга, основного центра логической обработки информации, крайне утомительна. Внимание требует больших энергетических затрат, и мозг при первом же удобном случае переведет внимание собеседника на другие, более привычные, а значит, менее затратные действия. Поэтому, если все временя активного внимания собеседника потратить на объяснение роли исследования – то команду аудита сотрудники быстро окрестят «ватокатами», отношение в коллективе к инициативе в целом будет соответствующим.

Поэтому, продумайте объяснение заранее, оно должно быть четким, ясным, ни в коем случае не утомительным.

Простите за лирическое отступление, но опыт проведения аудитов и опросов разного рода подсказывает мне, что важно осознавать все это. Теперь собственно, опрос по исследованию конкурентной силы, который поможет вам определить трех основных конкурентов и пять критериев исследования:

№	Вопрос	Сотрудник 1	Сотрудник 2...
1	Насколько конкурентным является рынок?
2	Кто основные конкуренты в регионах (перечислить).
3	Выберите из перечисленных выше трех основных конкурентов.
4	Почему именно выбраны именно эти компании? (Стоит спросить, если для команды аудита ответ неочевиден).
5	В каких каналах работают конкуренты?
6	Какова в среднем доля компаний-конкурентов в перечисленных каналах?
7	Есть ли у них эксклюзивные услуги?
8	Предоставляют ли конкуренты какие либо дополнительные сервисы?
9	Сильные стороны конкурентов
10	Слабые стороны конкурентов
11	По каким параметрам следует провести сравнение с конкурентами?
12	Почему выбраны именно эти параметры?
13	Расположите параметры по степени значимости.
14	Мы выбираем для исследования первые пять. Насколько оставшиеся параметры весомы?
15	Есть ли в нашем списке взаимозависимые параметры?

Таблица 8. Примерная структура опроса для определения параметров конкурентного анализа.

После проведения опроса вы будете обладать необходимыми данными для проведения конкурентного анализа. Если необходимо получить информацию у нескольких сотрудников – сделайте это. Обычно опроса 2-3 опытных сотрудников – более чем достаточно.

Конечно, приведенный в таблице 8 опросник – не панацея. Потребуется творчески осмыслить полученную информацию, и возможно, задать ряд уточняющих вопросов, прежде чем команда определит перечень четких критериев. Например, в ходе опроса руководителя предприятия, занимающегося литьем, мы увидели в перечне важнейших критериев «качество предоставляемых инжиниринговых услуг». Но как его оценить? Качество инжиниринговых услуг – это так называемый «мягкий» критерий, то есть параметр оценки, который можно трактовать как угодно. Прежде, чем приступить к анализу конкурентов через призму такого критерия, его нужно осмыслить и свести к «жестким» критериям, то есть таким, которые всеми участниками исследования понимаются правильно, иначе серьезных искажений просто не избежать! После того, как мы задали вопрос о том, по каким видимым признакам мы сможем судить о качестве инжиниринговых услуг, мы получили ответ, что в литейном производстве нужно понять, как осуществляется контроль – сколько выходных параметров контролируется, каков перечень методов контроля, на которые может рассчитывать заказчик и сколько времени занимает контроль. Ну разве сам об этом догадаешься, когда рассуждаешь об инжиниринговых услугах? Например, я десять лет работал в сфере электротехники и энергетики. Поэтому мой мозг, обрабатывая вводные о качестве инжиниринговых услуг, нарисовал совсем иную картинку. Конечно, если команда аудита состоит из сотрудников компании, то дело пойдет проще. Но сам принцип непоколебим – пока не убедились в жесткости критериев, не двигайтесь дальше.

Анализ начинается с изучения сайтов компаний-конкурентов, затем обязательно проводится эксперимент «тайный покупатель». В мою бытность сотрудником компании, занимающейся электротехнической продукцией, мы часто прибегали к подобным экспериментам. Между собой мы называли их называли «монтажник Пупкин». Условный монтажник (или, например, сборщик оборудования, в зависимости от задач) звонит в компанию и просит продать ему товар, а также оказать сопутствующие услуги. В ходе эксперимента оценивались интересующие нас моменты – скорость оказания услуги, профессионализм технических экспертов, наличие на складе компонентов и т.д. Данные, полученные в ходе такого исследования, обязательно сопоставлялись с информацией, предоставленной другими клиентами проверяемой нами компании.

Таким образом, при проведении сравнительного конкурентного анализа, я предлагаю проводить его в двух плоскостях: во-первых, оценить действия конкурента по пяти определенным заранее критериям при прямом обращении к нему. Во-вторых, в ходе этого обращения запросить телефоны минимум трех клиентов, с которыми вы можете также побеседовать, узнав их мнение по этим же самым критериям. Учитывая, что все компании обычно дают референсы наиболее успешных проектов, вы находитесь в равных условиях исследования со всеми, что и требуется для относительной чистоты эксперимента. В-третьих, если вы владеете достоверной инсайдерской информацией, то это также необходимо принять во внимание. Главное, никогда не выдавайте желаемое за действительное, гиперболизируя свои преимущества и недостатки конкурентов. Подобное избирательное восприятие информации в конечном итоге сыграет с вами злую шутку. Конечно, всем хочется чувствовать себя «крутыми», но у команды аудита другая задача. Нужно научится быть беспристрастными.

Да, свою компанию лучше оценить подобным образом. Пусть кто-то из ваших знакомых, обладающих необходимой экспертизой, сделает запрос в компанию по разработанному вами сценарию и затем передаст вам запись телефонных переговоров и копию переписки по электронной почте. Как правило, подобный эксперимент показывает немало интересного. Надеюсь, вы не боитесь неожиданностей.

В момент проведения конкурентного анализа (бэнч-маркинга) постарайтесь выйти в метапозицию, почувствовать себя заказчиком услуги, смотрящим на свою компанию точно также, как и на все остальные. Заказчику важно решить свою задачу, и только. На взаимоотношения компаний, в которые он обратился, ему глубоко наплевать.

Результаты опроса в конкурирующие компании и к их клиентам фиксируются в соответствующем гугл-документе, после чего формируется матрица бэнч-маркинга:

	Критерий 1	Критерий 2	Критерий 3	Критерий 4	Критерий 5	Суммарный балл
Вес критерия от 1 до 10 баллов (относительно потребностей клиента)	6	5	8	8	6	-
Мы	8	7	7	7	6	231
Конкурент 1	7	6	8	7	9	246
Конкурент 2	6	6	7	7	7	220
Конкурент 3	6	6	7	5	7	204

Таблица 9. Матрица бэнч-маркинга с примером заполнения — проставленными баллами.

Вес критерия в таблице – это экспертная оценка важности критерия для потребителя, полученная в результате ранжирования критериев в ходе опроса и экспертного заключения команды аудита. Обычно назначается в пределах от 1 до 10, но если боитесь попасться в ловушку неточности оценок, можете использовать ряд Фебоначчи.

В ячейках матрицы – степень соответствия предложения компании (своей компании или компании конкурента) данному критерию. Чем выше значение параметра, тем выше балл. Лучше, если параметры отцифрованы – например, сроки изготовления, сроки доставки, количество единиц на складе, количество снятых вопросов экспертами, время ожидания ответа, количество вопросов, возникших у аудиторов после экспертной проработки запроса со стороны компании и т.д., тогда и баллы будет ставить гораздо проще.

Суммарный балл по каждой организации получается, если сложить все произведения веса критерия на балл, показывающий соответствие предложения компании данному критерию, как показано в примере, приведенном в таблице 8.

Антон Кожемяко. Экспресс-анализ конкурентной среды. Часть 3

© 2017, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.