Евгений Михайленко

Интервью журналу Управление персоналом. Болевые точки управления компанией. Часть 2.

Проекты

• «За одного битого двух небитых дают»? Советы коллегам? Почему так гласит пословица?

Пословица абсолютно справедлива. Известная, так называемая, «ошибка выживших» имеет место быть и в бизнесе. Для информации, «ошибкой выживших» именуют принцип принятия решения, в основе которого лежит только анализ успешного опыта. Если очень кратко, то во время Второй мировой войны англичане и американцы пытались улучшить конструкции своих бомбардировщиков изучая повреждения на вернувшихся на аэродром машинах, что чуть было, не привело к катастрофическим последствиям. Поскольку самолеты с такими повреждениями могли летать (раз уж они вернулись на аэродромы), изучать нужно было сбитые машины, чтобы понять какие повреждения фатальны. Исходя из этого, мы приходим к очень разумному выводу о том, что негативный опыт зачастую ценнее позитивного. Те, кто выжили, просто не знают какие решения бывают фатальны.

• Самые замечательные бизнес-планы несовершенны, почему нельзя все учесть?

Потому что жизнь вообще крайне сложная система и не поддается прямому математическому моделированию на 100%. Оперировать приходится только вероятностями.

• Когда не стоит начинать новый бизнес проект?

Когда Вы не обладаете достаточной информацией для принятия верного решения и сами не верите в успех предприятия.

• Когда не поздно остановиться?

Никогда. Но если Вы двигаетесь в неверном направлении, то чем скорее Вы это осознаете и прекратите вкладывать ресурсы в заведомо проигрышное мероприятие – тем лучше.

• Когда ошибка или даже провал ценнее, чем отсутствие риска?

Когда полученный из этого провала опыт гораздо ценнее негативных последствий провала.

• Расскажите о неудачных проектах?

Два раза в силу тех или иных причин приходилось браться за проекты, не имея достаточной информации. По мере воплощения проектов и накопления соответствующей информации принимались решения об отказе от их дальнейшей реализации в силу их бесперспективности.

• А провальных?

По счастью, такого не случалось.

• Нельзя дважды войти в одну и ту же реку в одном и том же месте в одно и то же время… (Платон) … а ошибки ведь порой мы совершаем похожие…, почему?

Потому, что люди не всегда извлекают уроки из своего опыта. Ну и плюс влияние определенных шаблонов поведения и принятия решений.

• Когда стоит повторно «дать порулить» провалившему проект руководителю?

Когда вина в провальном проекте явно лежит не на руководителе (например, на внешних, независящих от него и непредсказуемых факторах) и в случае, если после провала руководитель еще способен исполнять свою функции должным образом (не потерял веру в свои силы, извлек соответствующие уроки и т.д.).

• Как защитить себя от чрезмерных переживаний неудач?

Мыслить по принципу: «поступай, как должен, и пусть будет, что будет».

• А что делать с сотрудниками, «участвовавшими» в провальных проектах?

Оценить их степень участия в провале проекта и из этого принимать решение. Успех к Фредди Меркьюри пришел только с восьмой попытки в восьмом составе группы, но это был оглушительный успех. Главное уметь подняться после падения.

• Как наказывать виновных?

Соразмерно их вине.

• А как наказывать себя?

А вот себя жалеть не стоит. Вы виноваты априори, искать причины провалов и исправлять их, при должной честности с самим собой и хорошем анализе Вы обязательно найдете, где же ошиблись именно Вы.

Журнал Управление персоналом № 19,20,21 2014 г.

Читайте продолжение статьи в ближайшее время….

Обсудить статью на форуме

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.