Евгений Михайленко

Интервью журналу Управление персоналом. Болевые точки управления компанией. Часть 4.

Меритократия

• Когда и как лично к Вам пришло понимание того непреложного факта что люди в плане продуктивности по самой скромной оценке … НУ ….ОЧЕНЬ РАЗНЫЕ? (в школе, ВУЗе, на работе)

Еще в школе. В кабинете биологии висел плакат, на котором было написано «то, что все должны учиться одинаковое количество лет и усваивать одинаковое количество знаний, с точки зрения генетики – абсурд». Я с этим согласен. Это абсурд не только с точки зрения генетики, но и психологии, социологии и многих других наук.

• А как Вы понимаете термин «ПРОДУКТИВНОСТЬ» сотрудников?

Способность сотрудников добиваться наилучших результатов используя при этом минимальное количество ресурсов с наименьшими затратами времени.

• А всегда ли » Продуктивность» — это плюс?

В моем понимании продуктивности – да. Если только такая продуктивность не направлена во вред организации.

• Как отличить «Продуктивность» от «псевдопродуктивности»?

При продуктивности есть результаты, а при псевдопродуктивности есть видимость процессов и отсутствие результатов.

• Джек Уэлч говорит о ЧЕТКОМ различении сотрудников с наивысшей, средней и посредственной продуктивностью… Вы согласны с таким делением? Ка вы делите сотрудников по продуктивности?

Я с ним не согласен. Продуктивность не есть величина постоянная. Она зависит от состояния самого индивидуума в данный момент и влияния на него факторов внешней среды. Один и тот же работник в разных условиях может быть как сверхэффективным, так и абсолютно бесполезным или даже вредным. Не нужно искать супер-людей, их нет, нужно делать систему такой, чтобы обычные люди в такой системе достигали супер-результатов.

• А как же быть с известной теорией Паркинсона о том, что верха карьеры достигают самые некомпетентные?

Жизнь есть жизнь, в ней разное случается, у меня язык не поворачивается многих высоких чиновников считать хоть сколько-нибудь компетентными.

• «Меритократия лишена предубеждений»… — говорит Джек. Каких?

Личных, не связанных с деловыми качествами симпатий/антипатий, расовых, религиозных и прочих стереотипов.

• «Лучшую команду», говорит Джек. А как ее сформировать?

Для того чтобы сформировать лучшую команду самому нужно быть лучшим, а не серой посредственностью, трясущейся за свое кресло.

• Определились лучшие и посредственные… И что дальше?

Первым даем зеленый свет и не мешаем работать, вторым создаем условия чтобы они стали лучшими. Если это невозможно по объективным причинам, то прощаемся с ними.

• Как происходит общение этих трех «СТРАТ»? Ведь реально сотрудник с наивысшей продуктивностью может подчиняться самому «посредственному» руководителю? И как тогда с командообразованием?

Заменять такого руководителя. Другого варианта нет. Иначе бизнес будет страдать.

• Когда компания успешна, то лавры делить легко… А что происходит в компании с системой МЕРИТОКРАТИИ, когда она идет к упадку?

Если компания выстроена правильно, все организовано разумно, и она занимает свою нишу, то компания не идет к упадку. Если же идет, значит что-то не так в самой компании, нужно искать причины и устранять их, вплоть до полной смены персонала или сферы деятельности компании.

• «Падшие ангелы»- в системе Джека безжалостно «выбраковываются», а что происходит в компаниях и с самими компаниями, когда они становятся «старыми собаками»?

Их выбраковывает сама жизнь. Единственное исключение – государственные структуры, но там не действуют принципы свободной экономики, а потому и называть их компаниями в рыночном понимании не приходится.

• «Посредственные сотрудники»- они смиренно согласны с системой Меритократии? Как следует «пасти» «посредственных»?

Их не надо пасти, для них нужно создать такие условия, чтобы у них не получалось быть посредственными. Еще раз повторюсь, не нужно искать супер-людей, нужно создавать такую систему, чтобы обычные люди добивались супер-результатов.

• «Посредственные»- источник появления «продуктивных» или источник «наказания строптивых» или…?

На самом деле, посредственных практически нет, есть неправильно построенные системы, которые позволяют сотрудникам быть посредственными, а иногда и более того, даже из выдающихся людей делают посредственность.

• «Посредственные» ведь тоже разные? Их тоже как то делят незримо на категории? Какие? Что это дает бизнесу?

Ничего не дает. Это неправильная организация бизнеса и плохое управление, если в компании появляется значительное число «посредственных» сотрудников. Словами классика «может в консерватории что-то изменить нужно»?

• МЕРИТОКРАТИЯ — универсальна для успешных компаний? Есть ли примеры успешности с иной системой? Какой?

Безусловно есть, государственные органы, например. Они были, есть и будут, и говорить о меритократии в них в том виде, в каком эти органы существуют сейчас, не приходится.

• ИТ-компании демонстрируют нам пример какой-то новой системы управления?

Новые только формы и оболочка, все принципы одинаковы со времен сотворения мира.

• Чем она принципиально отличается от традиционных?

На принципиальном уровне – ничем. На уровне человеческого восприятия – да, новое оформление все тех же старых добрых идей. Назовите мне хоть одно ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ новшество, и я покажу Вам что в ходе человеческой истории нечто подобное применялось регулярно. Изменилась форма, но ни в коем случае ни сами аксиомы управления.

• Куда «клонит ветер» в системах управления?

К тому, что все больше людей начинают таки понимать что управление это сложнейшая наука, которая строится на систематике, а не на своем «видении прекрасного», собственных хотелках, и даже не на логике в ее классическом понимании. Масса очень логичных решений в конце концов запросто могут привести Вас к краху. Управленец должен, просто обязан, быть хорошим системным аналитиком, без этого никуда, мир и системы в нем неизбежно усложняются, это происходит стремительно и никуда от этого не деться. Этому можно либо следовать, а лучше возглавлять, или же пытаться с упорством, достойным лучшего применения, пытаться играть в «бегущую по граблям» и в конечном итоге остаться на обочине жизни.

Журнал Управление персоналом № 19,20,21 2014 г.
Обсудить статью на форуме

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.