Владимир Зима

Как мифы убьют ваш бизнес. Часть 2

Как мифы убьют ваш бизнес. Часть 1

Продолжаем разговор о мифах, которые помогают избегать выполнения работы и нести за это ответственность.

Миф про то, что поставщики и подрядчики договорились «наверху»

Этот миф распространен в компаниях любого уровня. Но, в основном, в средних и крупных. Поскольку в ряде случаев у него действительно есть основания, то бороться с ним крайне тяжело. А вреда, тем временем, он приносит немало. Подрядчики изо всех сил поддерживают этот миф, убеждая сотрудников компании в том, что «наш директор большой друг вашего директора и они обо всем договорились» или в том, что «наверх уже занесли, так что, не мучайте нас своими требованиями».

Я много раз наблюдал ситуацию, когда руководители заявляли, что со своими сотрудниками они как-нибудь справятся, а вот что делать с подрядчиками, они не знают. Для меня же это всегда было удивительно. Сотрудники защищены трудовым законодательством. А подрядчик ничем. У него есть договор, который он обязан выполнить. Все.

Бороться с этим мифом довольно сложно. По той причине, что владельцы бизнеса и топ-менеджеры, при возникновении проблем с подрядчиками, предпочитают ругаться с ними сами, не доверяя это дело подчиненным. А в разговоре с высшим руководством, подрядчик зачастую может представить ситуацию совсем в другом свете. В результате у руководителей среднего звена и рядовых сотрудников действительно возникает ощущение, что они никак не могут повлиять на ситуацию.

Для того чтобы развеять этот миф, топ-менеджмент и владельцы компании должны внедрять механизмы делегирования решения проблем своим подчиненным. И чаще к ним прислушиваться.

Однажды я был свидетелем того, как младший руководитель отказался принимать некачественные инструменты у поставщика. Он устроил настоящий скандал и требовал сделать возврат. При этом его собственный руководитель реагировал на ситуацию, мягко говоря, отрешенно. А на мой вопрос, почему, при наличии явных дефектов, мы принимаем инструмент, он ответил коротко: «Директор этой фирмы близкий друг нашего хозяина».

Не будучи связанным обычными опасениями наемных сотрудников, я отправился прямо к владельцу компании. Сказать, что он был удивлен, значит не сказать ничего. Да, поставщик действительно с ним дружил. Но послаблений ему давать никто не собирался. Ведь дружба не подразумевает нанесения вреда.

Тогда, вместо того, чтобы спустить ситуацию на тормозах, мы премировали младшего руководителя, поднявшего проблему, за проявленную инициативу и сообщили об этом всей компании. А инструмент был благополучно возвращен поставщику.

Этот случай дал сотрудникам понять, что добросовестное исполнение своей работы выше любых личных отношений руководства. И ситуация в компании стала быстро меняться. В том числе, была выработана система критериев, по которым определялось, может ли менеджер высшего звена вмешиваться в решение проблемы.

Надо сказать, все эти шаги привели не только к усилению мотивации сотрудников, но и к тому, что высший менеджмент вздохнул немного спокойнее. Ведь, во-первых, их перестали дергать по каждому пустяку. А во-вторых, руководители среднего и младшего звена стали более ответственно подходить к работе. Ведь теперь от них действительно зависел результат.

А подрядчики?

Ну, им стало несколько труднее работать с компанией. Пришлось внимательно читать договор. И выполнять требования заказчика.

Мифы про платежеспособность компании

В любом крупном и среднем бизнесе случаются задержки платежей. Крупные компании маскируют их под волокиту с оформлением документов. Малые и средние просто задерживают. Такое случается. По разным причинам. И далеко не всегда на постоянной основе.

Но естественно те, кому выгодно создание мифа, цепляются за такие случаи, извлекая из них максимальную выгоду.

«Вы плохо платите. Мы вам одолжение делаем». Такие слова можно услышать от половины подрядчиков любой компании. Будь то небольшое предприятие или «Газпром». И ведь действует! Сотрудники основной компании начинают испытывать чувство вины и снижать требования к подрядчику. Ведь они далеко не всегда владеют платежной информацией.

Однажды, наслушавшись на очередном совещании высказываний наших собственных руководителей о том, что им приходится делать послабления подрядчикам из-за того, что компания «плохо платит», я задал им один простой вопрос. Попросил привести хотя бы одного нашего партнера, с которым бы мы не рассчитались по своим обязательствам.

На первом совещании это помогло мало. Несколько человек даже пообещали предъявить таковых. Однако прошла неделя, а потом вторая. И я повторил ту же просьбу. Но единственное, о чем мне смогли рассказать, это о подрядчике, у которого мы отказались принимать работы по причине их низкого качества. Что я и объяснил присутствующим.

Через несколько недель руководители почти перестали объяснять свои промахи в работе с подрядчиками плохой платежной дисциплиной. Миф прекратил свое существование. А вместо него родилось другое верование. В то, что компания выполняет свои обязательства.

Мифы о том, какие решения примут или не примут боссы

Владельцы бизнеса и топ-менеджеры склонны говорить очень уверенно и убежденно даже в тех случаях, когда сами еще далеко не уверены в решении. Иногда даже бывает так, что они говорят полную чушь. Но зато, делают это настолько уверенно, что возникает полное ощущение, что именно такое решение они и приняли.

Однажды я разговаривал с топ-менеджером одной из крупнейших компаний, который пожаловался, что обсудить идеи просто не с кем. С ним сразу все соглашаются. А сам он испытывал потребность в конструктивной критике.

На это я предложил ему проследить дальнейший путь его слов по компании. Результаты поразили. Совершенно сырая идея была воспринята сотрудниками, как прямое руководство к действию. И породила множество разговоров. Одни критиковали идею и заявляли, что это никому не нужно. Другие горячо поддерживали. Третьи уныло прислушивались к разговорам и готовились следующий месяц работать «в корзину».

Когда я показал реальную картину топ-менеджеру, он серьезно задумался. А через месяц мы с ним начали заниматься инструментами коммуникации. Это помогло. Но далеко не сразу. Ведь привычки – штука очень инертная. Пришлось даже провести массированное обучение руководителей, в процессе которого им внедрялась мысль о том, что никто не будет их наказывать за проявленную инициативу и высказанное мнение. Пусть даже и не совпадающее с мнением самого главного.

В общей сложности на ликвидацию мифа о том, что решения руководства отлиты в металле и не могут быть изменены, ушло около года. Зато это дало совершенно потрясающие результаты. В компании начался процесс массированных изменений, которые затронули почти все сферы ее деятельности. Поменялась даже организационная структура. А мотивация сотрудников возросла многократно.

Кстати, тяжелее всего оказалось работать с заместителями этого топ-менеджера. Они уже настолько привыкли к тому, что слова шефа не могут быть подвергнуты сомнению, что свалили на него принятие всех значимых решений. И почти разучились работать. Некоторых из них пришлось поменять.

Не управляете мифами – мифы управляют вами!

Каждый аспект, в который верят сотрудники компании, отражается и на тех решениях, которые они принимают, и на тех действиях, которые они совершают. И естественно, мифы отражаются на системе внутренних отношений. А в результате и на клиентах. Поэтому еще раз напомню, что каждый миф, которым не управляет компания, управляет ею. Так что, стоит внимательно изучать то, во что верят ваши сотрудники. И принимать соответствующие меры. Иначе, в самых легких случаях, мифы будут мешать вашему бизнесу. А в тяжелых, просто его убьют.

Напоследок

В этот раз я рассказал о самых, на мой взгляд, вредных корпоративных мифах. Конечно, их существует еще немало. В том числе, существует большое количество мифов, которые исповедуют руководители в отношении своих сотрудников. О чем я уже много писал. Часто мифы обладают большой разрушительной силой. Но о других верованиях мы поговорим как-нибудь в следующий раз.

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.