Евгений Михайленко

Как построить работу с сотрудниками компании в условиях кризиса, чтобы выйти из «смутных времен» без потерь.

Отрывок из книги Е. Михайленко «Архитектура высокоэффективного бизнеса. Как перестать быть заложником обстоятельств и заставить бизнес работать на себя.»

В последнее время, в условиях экономического роста, имела место быть конкуренция работодателей, компании переманивали друг у друга квалифицированных менеджеров и ценных специалистов, предлагая им все более крупные вознаграждения. Это, вне всякого сомнения, было достаточно опасным явлением, поскольку темпы развития национальной экономики в целом никак не поспевали за темпами роста заработных плат. Казалось бы, кризис должен все перевернуть с точностью до наоборот. На улице должны оказаться толпы голодных менеджеров, ранее работавших в прогоревших компаниях, и они должны составить сильную конкуренцию тем, кто еще не потерял работу. А что же мы в действительности наблюдаем? Ничего подобного! За исключением некоторых, особо пострадавших отраслей, падение уровня зарплат менеджеров высшего звена не наблюдается. Казалось бы ситуация абсурдна, но это только на первый взгляд она противоречит здравой логике. Все имеет свое обоснование, и этому явлению есть свои причины, их несколько.

1. Как я уже отмечал, действительно хороших менеджеров мало, очень мало, катастрофично мало. И спрос на них среди рыночных компаний в условиях кризиса неизбежно будет только возрастать. Это объясняется тем, что в условиях изобилия от менеджера особых талантов не требуется, компании живут и развиваются вместе с рынком, развитие происходит как бы само собой. Но вот в условиях кризиса и резкого сокращения доступных ресурсов от менеджеров действительно требуются неординарные способности. А обладает ими очень узкий круг лиц. По этой простой причине, такие лица остаются и будут оставаться востребованными.

2. Голодные менеджеры опасны в первую очередь для самой компании, в которой они работают. В кризис особенно возрастает опасность злоупотреблений со стороны сотрудников. Зачастую злоупотребления служебным положением представляют собой крайнюю форму протеста против социального и экономического унижения. Это не только кражи ценностей с собственных предприятий, но и разнообразные финансовые хищения – от прямого вывода активов и перехвата управления компаний у собственников, до элементарных откатов. Вот и получается, что легче самому достойно кормить своих менеджеров, чем ждать, где и чего они натворят, к каждому по охраннику не поставишь, а даже если и поставишь, так они же с охранниками и договорятся.

3. Возросшее влияние менеджеров. Эта тенденция имеет место во всем мире, и характерна не только для России. В компаниях все большее влияние приобретают менеджеры высшего уровня. Зачастую именно они являются реальными хозяевами положения, а отнюдь не собственники, особенно если таковых много и их доли собственности очень мелко раздроблены. Ну а тот, кто имеет реальные полномочия, тот и определяет правила игры.

4. Если компания находится в тяжелой ситуации (а таких в кризис стало очень много) зарплаты топ-менеджеров и умножаются в полтора-два раза. Если перед человеком нет перспективы в течение пяти лет стабильно делать карьеру в спокойной обстановке в одной компании, если его ожидает сложнейшая, зачастую круглосуточная тяжелейшая работа с судебными исками, неплатежами, недовольными партнерами, уходящими клиентами и прочими «прелестями» — понятно, что и деньги за это должны быть совсем другие. Кроме прочего, психология работодателя в таких ситуациях часто проявляется следующим образом: сейчас наскребу по сусекам достаточно денег для оплаты такого специалиста, в течение какого-то времени буду ему платить, пока он не разгребет завалы, а потом найму кого-то дешевле. Менеджеры это прекрасно понимают, а потому абсолютно естественно их стремление обеспечить себе дальнейшее будущее, после того как им укажут на дверь.

Несколько развивая эту тему, можно отметить, что такие временные менеджеры заинтересованы в течение длительного времени получать высокую зарплату и работать в компании, и они могут намеренно затягивать процесс выхода компании из тяжелой ситуации (см. описанный выше принцип: «мотивация должна быть такой, чтобы проблему хотелось решить, а не решать»). Владельцы бизнеса это также прекрасно понимают, противоядие от такого поведения менеджера элементарное: собственники ставят конкретные цели и задачи: через три месяца мы должны прийти вот сюда, через шесть месяцев туда и так далее. Если не увидим промежуточных результатов, простите, но мы Вас уволим. Часто в контрактах, которые заключаются в таких случаях, четко прописан график достижения результатов.

5. На среднем и нижнем уровне менеджмента падение доходов в крупных городах было компенсировано оттоком служащих этого звена в те местности, откуда они приезжали ради работы в крупные города. Им просто стало не по карману оплачивать съемное жилье, более дорогие продукты питания и нести прочие расходы, связанные с релокацией в условиях снижения или потери доходов. Таким образом, рынок «офисного планктона» просто самоотрегулировался по насыщенности кадрами.

Что же в итоге мы имеем в перспективе для самих менеджеров? Кризис обостряет трудности и создает проблемы, но одновременно с этим создает и новые возможности. Житейская мудрость гласит: «когда все вокруг безысходно, ситуация может измениться только к лучшему». Ну а китайцы же говорят: «только большие проблемы дают большие возможности». Заметьте, китайцы весьма даже преуспевают, а значит, их мировоззрение имеет здравые корни. Многие бизнесмены и хозяева бизнесов, попав в трудное экономическое положение, ищут такие формы взаимоотношений с наемными менеджерами, на которые не решались прежде, они становятся, наконец-то, готовы делиться с менеджментом собственностью и прибылью. Что характерно, в одних случаях это способ выжить в кризис, тогда как для других — возможность повысить эффективность бизнеса.

Те, кто сейчас на коне это, как правило, люди, которые уже попадали в жизненные ситуации, заставляющие их проявить характер. Но есть еще один важный момент для любого менеджера в таких условиях — они испытывают от своей работы настоящий кайф. Если у человека нет куража, он может однажды проявить себя в невероятных, фантастических условиях, но потом обратно сникнуть. Для настоящего менеджера (кому это дано от Бога) — чем страшней, тем интересней. Открывается масса новых возможностей, ибо открываются ранее закрытые пути наверх, поскольку кризис — это иная реальность и далеко не факт, что те, кто был успешен ранее, остаются успешными в условиях кризиса. Смутные времена рождают новых героев. Вполне возможно, что в мирное время Жуков не смог бы стать маршалом.

В условиях кризиса политика любой компании должна меняется под влиянием ограниченности финансовых средств и неизбежности организационных преобразований. При этом основной ее задачей становится:
формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу не только выживания, но и дальнейшего развития компании;
сохранение и эффективная мотивация наиболее ценного кадрового потенциала компании;
снижение социально-психологической напряженности в коллективе, ибо нет худшего явления, чем массовая паника. Готов спорить, что истерия, разразившаяся вокруг случившегося кризиса, принесла несравнимо больший вред экономике чем, собственно, сам кризис.

Рекомендую внедрить в Вашей компании определенный свод правил, обязательный для всех, и заставить всех сотрудников неукоснительно соблюдать его (он должен быть и в «мирное» время, ну а в условиях кризиса он становится жизненно необходимым). Текст привожу полностью.
1. В условиях кризиса (а для руководителей в любое время) рабочий день заканчивается тогда, когда выполнены все задачи.
1.1. Каждый руководитель имеет полномочия и обязан самостоятельно организовывать свою работу и работу своих подчиненных таким образом, чтобы успевать исполнять обязанности в срок (недопустимы заявления о невозможности что-либо исполнить в срок и при этом систематическое покидание рабочего места по истечении 8-ми проведенных на работе часов).
1.2. Работа имеет приоритет над другими занятиями (учеба, отдых и т.д.).
1.3. Недовольство мотивацией не повод для неисполнения обязанностей.
1.4. Задача не считается выполненной до тех пор, пока о ее исполнении не доложено.
2. Публичные заявления, также как и приватное обсуждение мер по снижению затрат компании возможны только тогда, когда они инициированы руководителем (никаких заявлений на тему: нам стали меньше платить и надо с этим что-то делать, нам недоплатили премию, это вина руководителя и т.п.). «Раскачивание лодки» неуместно.
3. Любые высказывания по поводу «неформальных взаимоотношений» любого из сотрудников с любым из контрагентов неприемлемы до тех пор, пока они не подкреплены доказательствами, подтвержденными расследованием службы безопасности и не доказаны вступившим в законную силу решением суда (в противном случае, это вообще уголовное преступление).
4. Публичные заявления по поводу низкой квалификации или недостаточной загруженности, несправедливого назначения или увольнения тех или иных сотрудников неприемлемы.
5. Неприемлемы публичные высказывания, также как и частные разговоры, связанные с мотивацией сотрудников, своя мотивация обсуждается только со своим непосредственным руководителем. Чужая мотивация не обсуждается вообще.
6. Руководитель может, но не обязан давать объяснения всем решениям и поступкам.
7. Неприемлемы ни в какой форме высказывания, действия и поступки, порочащие других сотрудников компании.
8. Решения о приеме и увольнении принимаются только руководителем соответствующего подразделения, в установленных случаях — генеральным директором.
9. Никакой демократии в плане пересмотра решений руководителя путем референдумов, митингов, голосований и тому подобного в условиях кризиса нет и быть не может.
10. Любые обсуждения, и тем более, публичные заявления на тему кто кого подсидел и прочее в этом роде недопустимы.

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.