Наёмные работники в подавляющем большинстве не могут стать предпринимателями в силу приобретённых ими социальных инстинктов и доставшегося от природы устройства мозга. Кроме того, каждый человек уникален по набору знаний, навыков, убеждений, заблуждений, верований и т.д. Поэтому никто никогда не сможет думать обо всём точно также, как вы.

Какие поручения давать наёмным работникам просто глупо

Наёмные работники не входят в число владельцев предприятия. Их доход – заработная плата. Распределение прибыли, рост стоимости бизнеса – не их темы для размышлений и забот.

Являясь на рабочее место, работники приходят к владельцу предприятия. Здесь уместна аналогия с приходом к боссу домой. При этом они ментально и физически не могут мыслить, как хозяева фирмы.

Поэтому, несмотря на многоголосый шум, исходящий от «гуру» менеджмента и других гуманитарных дисциплин и их бесчисленных пригурков, привлечение наёмных работников к разработке любых стратегий развития предприятий – глупость. Почти ни у кого из них нет даже личного стратегического плана.

Нельзя ожидать от людей стратегического мышления по поводу того, достижения чего с высокой вероятностью они либо не дождутся в данной фирме, либо получат за чужой успех «копейки». Любой, даже самый преданный работодателю, сотрудник непрерывно держит открытыми глаза и уши, чтобы не пропустить более привлекательного места трудоустройства. Никому, кроме владельцев, не интересна стратегия фирмы, а если говорят, что интересна, то врут, чтоб не обидеть босса.

Вот и не поручайте людям то, что они даже теоретически не могут сделать.

На днях я получил приглашение на не дешёвый семинар, проводимый доктором психологических наук, который учит фасилитации стратегических сессий. Вот такой и ей подобной «звучной» псевдонаучной дурью пудрят мозги владельцев компаний. Пропускайте её мимо ушей, не тратьте время, силы, деньги. Не отвлекайте работников от дел, которые они способны выполнить надлежащим образом.

Разработка стратегии – прерогатива владельцев предприятий. Трёхстраничный, а то и меньше, документ самостоятельно разработать способен каждый из них. А если потребуется чей-то совет, то его можно получить у владельцев других фирм, обладающих навыками предпринимательского мышления.

«Сложные» поручения

Прежде чем привести примеры таких поручений, назовём две главные причины, почти всегда вызывающие их ненадлежащее исполнение:

1. Страх исполнителей понести наказание за вероятное допущение ошибки, цена которой на порядки выше их среднемесячного заработка.

2. Мышление исполнителей на основе совершенно иных понятий, убеждений, представлений о деньгах и «природе» деятельности фирм, чем у владельцев предприятий.

Причины могут быть и другие, например, некомпетентность исполнителей. Но здесь будем считать, что ваши работники достаточно квалифицированы, чтобы справиться с рассматриваемыми поручениями.

«Сложные» именно в кавычках. Казалось бы, что сложного для квалифицированного работника, получив поручение, рассмотреть несколько вариантов решения задачи, выбрать и обосновать лучшее и предложить поручившему, утвердить решение? Оказывается, что поручения, требующие рассмотрения различных вариантов их возможного исполнения, являются сложными для работников. И это притом, что во множестве случаев получить необходимую исходную информацию для всех вариантов легко, дёшево, а то и бесплатно.

К сожалению, как правило, работники не рассматривают даже один альтернативный вариант, пришедшему на ум первому, не говоря уже о третьем и т.д. Обычно они рассматривают «лучший» на их взгляд, а точнее дорогой вариант. Лучшим они его считают из-за использования товаров и/или услуг знакомых им брендов. Также как правило, они просчитывают вариант, предполагающий реализацию решения силами своего предприятия, а о возможном аутсорсинге вспоминают редко.

Получив в результате такого однобокого подхода дорогой и/или сложно реализуемый способ решения порученной задачи, работники либо искренно считают, что подготовили нужное решение, либо опускают руки, осознавая его недостатки.
Такое поведение работников – естественно. Ведь даже владельцы предприятий нередко действуют также, только в их случаях причинами являются недостаточная компетентность и лень думать.

Увы, редкий, даже высококвалифицированный, работник при решении задач, имеющих множество путей достижения цели, озаботится поиском вариантов, их технико-экономическим сравнением и оценкой надёжности возможных решений. Даже если работника стимулировать дополнительным денежным вознаграждением, он не задумается об этом, а пойдёт по первому, пришедшему на ум, пути.

Крайне редкого работника интересует красота решения, его экономика, дополнительные «попутные» возможности для предприятия и клиентов. Ну, не его эти заботы. Поэтому не ожидайте от исполнителей того, что им не присуще. Не надейтесь на их инициативность и изобретательность, хотя такие счастливые случаи при везении работодателей бывают. Не полагайтесь на везение, оно – явление редкое.

Как распознать, что поручение оказалось «сложным»

Первым симптомом является отсутствие продвижения в решении задачи. Внимательно выслушайте и проанализируйте оправдания (отговорки), которые приведёт работник, если вы не забудете вовремя поинтересоваться ходом дела. Занятость другими задачами, конечно, может быть веской причиной, но и её необходимо обязательно проверить.

Возникновение у исполнителя мнимых вопросов к вам. Мнимых, так как это – не вопросы по существу, а перекладывание ответственности за нахождение решения на вас. Задав мнимый вопрос, требующий от вас каких-то действий, подчинённый перестаёт решать задачу, оправдывая себя ожиданием результатов вашего шага. Поэтому подозрительно относитесь к вопросам, задаваемым исполнителями «сложных» поручений. Всегда имейте в виду, что таким образом исполнение могут вернуть вам. И если подозрение оправдывается, либо моментально отвечайте на мнимый вопрос, либо тут же верните его подчинённому, сопроводив возврат дополнительными инструкциями, позволяющими исполнителю продолжить искать решение. Не оставляйте работникам шансов для увиливания от решения задачи, которую они обязались решить.

Как предотвращать превращение поручения в «сложное»

Перед тем как дать поручение, которое может оказаться сложным для исполнителя, письменно сформулируйте необходимый вам результат. Это – не лишняя для вас работа, а элемент необходимой формализации задачи.

Составьте хотя бы укрупнённый перечень шагов по пути решения задачи. Это позволит вам установить реальный срок исполнения и оценить его трудоёмкость.

Обсудите поручение с исполнителем, добившись его понимания того, что, как и когда следует сделать. При этом потребуйте от работника конспектирования вашего обсуждения. В результате вы будете знать, а не надеяться, что он способен справиться с решением задачи.

Поручите работнику написать подробный черновик задания, предусматривающий и сроки выполнения отдельных шагов. Срок разработки черновика должен быть минимальным, пока исполнитель не забыл важные аспекты решения задачи, не попавшие в конспект.

Ознакомьтесь с черновиком. При необходимости внесите в него исправления. Проверьте понимание исполнителем состава задачи и алгоритма её решения. Распечатайте чистовик задания в двух экземплярах, и подпишите его, получив и подпись исполнителя. Подпись обязывает. Мнимых вопросов уже не будет. Если в ходе решения вопросы у исполнителя возникнут, то они будут по существу.

В соответствии со сроками, предусмотренными в подписанном документе, осуществляйте проверку хода решения, поставленной вами задачи. Это позволит вам знать, что работа выполняется по плану, а если нет, то вовремя вмешаться для придания требуемого импульса не исполнительному работнику.

При необходимости наделите работника дополнительными временными правами, чтобы он не отвлекал вас по мелочам. В зависимости от важности и трудоёмкости работы определите и на старте закрепите в подписываемом задании дополнительное вознаграждение исполнителю за надлежащее своевременное решение задачи. Это – эффективный стимул, многократно проверенный мною на практике.

Для упрощения отслеживания хода выполнения поручения и дополнительного не денежного стимулирования (автоматизированного «пинания») полезно использовать специальные управленческие программные продукты, обязав работника ежедневно создавать в них отчёты о выполненных работах на пути к решению задачи.

Будьте готовы немедленно выплатить работнику обещанное дополнительное вознаграждение, если задача будет им решена надлежащим образом и не позднее установленного срока. Даже если работник всё сделал, как надо, но не уложился в срок, дополнительного вознаграждения, даже частичного, быть не может!

***

Да, увы, работник – не артиллерийский снаряд (выстрелил и «забыл»). Ему недостаточно сказать: «Сделай!», чтобы получить надлежащий результат. Им надо управлять. Описанный здесь подход, хотя и требует трудозатрат дающего поручения, гораздо менее трудоёмкий и весьма результативный.

Не будьте наивными, ожидая, что ваши подчинённые что-то додумают, предусмотрят, посчитают экономическую эффективность, позаботятся о будущем бизнеса. Их этому не учили. Даже подавляющее число обладателей дипломов экономических вузов об этом лишь наслышаны.

Формализация поручений обязывает работников и защищает вас от искажений памяти, недобросовестности людей, от потерь времени, сил, эмоций и денег.

О том, как эффективно формализовать трудовую деятельность работников в части выполнения ими повседневных должностных обязанностей, вы можете подробно узнать в моих книгах «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников». Формализация – один из элементов того, что я называю технологией управления работниками.

Успеха вашим работникам в выполнении «сложных» и повседневных поручений для процветания вашего бизнеса!

© 2017, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.

No votes yet.
Please wait...