Евгений Михайленко

Как взаимодействовать с наемным менеджером, чтобы не уничтожить свой бизнес

Многие утверждают, что лучшим руководителем инвестиционного проекта может быть только его владелец. Но помилуйте, право слово, это же смешно! Кто лучше играет на музыкальном инструменте, его владелец или музыкант, который взял этот инструмент в аренду? Играет лучше тот, кто лучше играет, и никакой прямой корреляции между правом собственности и владением инструментом не наблюдается. Разве что достаточно незначительная статистическая погрешность на то, что вероятность того, что собственник умеет играть на принадлежащем ему инструменте несколько выше, чем у среднестатистического прохожего. Но право собственности никак не влияет на уровень исполнительского мастерства.

Что характерно, на стадии проработки и расчета будущего бизнеса вопрос с подбором руководителя бизнеса как-то не особо и стоит. Проблем-то! Справимся сами, а нужно будет, так наймем кого-нибудь. Вон сколько желающих соискателей, один другого лучше и опытней! Но тут закрадывается червь сомнения. Как же так, этот бизнес же наше дитятко, плоть от плоти, кровь от крови, как же мы его доверим чужому дядьке? С этого момента все собеседования уходят в сторону, резюме соискателей отправляются в корзину, а на сцене как черт из табакерки появляется кум-сват-брат или школьный товарищ двоюродной бабушки по подъезду.

Тому же способствует и стремление каким-то образом минимизировать издержки на поиск подходящей кандидатуры. Брать постороннего специалиста за, скорее всего более существенные, деньги, чем имеющиеся на этапе становления бизнеса, не хочется, а зачем? Вокруг хватает своих офисных бойцов кулера и степлера. Звезд с неба не хватают, зато вроде проверенные, привычные, опять же. Возле руководителей вечно крутится куча всякого пресмыкающегося и угождающего офисного планктона. И когда встает вопрос начала реализации нового проекта или старта нового бизнеса, всегда найдется особо подобострастный персонаж, нежно заглядывающий в глаза и готовый исполнить любой каприз.

Доверяя таким «специалистам» управленческие полномочия, не стоит удивляться тому, что продуманный и эффективный бизнес в результате обрушится, утащив за собой немалые средства. Что-то будет упущено, что-то забыто или не учтено, расходы превышены, прибыль занижена вплоть до полной убыточности.

Ситуация печальна. На одной чаше весов зыбкая вера в призрачную лояльность и какую-то презюмируемую порядочность (как же, он уж точно не предаст, он же на крестинах двоюродной сестры пятки малышу полотенцем протирал, и вообще он теперь будет всем в жизни обязан), на другой чаше – отсутствие минимально приемлемого опыта, непрофессионализм, дорогостоящие ошибки на каждом шагу. Но все ли это проблемы при таком подходе? Как бы не так! С принятием на ключевые должности знакомых впоследствии часто появляется еще одна проблема. С ростом компании появляется потребность в наборе профессионалов, но возникает вопрос, куда же девать прежних? Вы же, надеюсь, не думаете, что они спокойно перенесут фактическое понижение в должности? Уволить? Ну, а как же его уволишь, если за все годы становления бизнеса вместе переносились все тяготы и лишения, да и такой кадровый демарш наверняка вызовет немаленький конфликт в семье.

Лично я сталкивался с ситуацией, когда на пике инвестиционного бума в 2007-м году крупнейшая российская логистическая компания вложилась в участок промышленной земли под Питером в целях дальнейшего строительства на нем терминала. Не знаю, с чьей подачи, но со стороны логистической компании руководило проектом лицо, находившееся на особом доверии у ее основного владельца и ранее к строительной и инвестиционной тематике не имевшее ни малейшего отношения. В результате, вокруг всего участка после его приобретения выявились сервитуты и охранные зоны стратегического назначения, сложности подключения к коммуникациям и неразрешимые конфликты с государственными оборонными предприятиями по соседству. Проект был заморожен, вложенные в приобретение земельного участка средства зависли, суды по данному объекту длятся до сих пор.

Даже найм на должность руководителя высококлассного специалиста далеко не гарантирует от возможных проблем и ошибок. Чаще всего это лишь обманчивое впечатление, что чем крупнее компания, тем профессиональней в ней руководители. Если бы это было так, то крупные корпорации никогда бы не банкротились, но разве это так? Ничего подобного! Эффективность крупных корпораций в пересчете на одного сотрудника куда ниже, чем эффективность небольших бизнесов. Чаще всего, топ-менеджеры в подобных компаниях-монстрах оперируют заумными словами очень куда лучше, чем элементарной логикой, практическими навыками, здравым смыслом и умением решать операционные задачи, не говоря уже о том, что повально не владеют малейшими основами системного анализа.

Что же нам действительно важно?

1. Опыт. Причем опыт не столько в статичных условиях определенной данности, но опыт действий в нестандартных ситуациях и постоянно меняющихся условиях. К примеру, за 10 последних лет ситуация на рынке недвижимости сменилась настолько кардинально, что ранее необходимые навыки потеряли в современных условиях малейшую ценность. Зачастую, сейчас на порядок проще учить человека без опыта, чем переучивать того, кто был в этом бизнесе 10 лет назад. Соответственно, релевантный опыт работы в меняющихся условиях намного приоритетней отраслевого опыта в определенном сегменте. В условиях современного кризиса навыки управления в нестабильной рыночной ситуации и малопредсказуемом внешнем окружении в любых условиях несравнимо ценнее знания деталей определенной отрасли в условиях стабильного рынка, который уже пора забыть. Умение стратегически верно работать в кризис многократно полезней знания технических деталей бывшего рынка, который уже никогда не будет таким, как прежде. Решения, которые были эффективны тогда, сегодня не работают в принципе, а придумать новые решения и ходы может тот, кто умеет видеть картину стратегически, а не ограничен лишь заученными формулами светлого прошлого.
2. Соотнесение масштабов задач и вариативность опыта. Продолжая предыдущую мысль о релевантности опыта можно отметить, что часто бывают ситуации, когда специалист, ранее длительное время управлявший крупным холдингом с сотнями тысяч сотрудников, спасует перед необходимостью лично возглавить проблемное подразделение. Бывшие топы международных компаний часто невольно смотрят на все свысока, применяемые ими приемы и методы скорее развалят бизнес, чем выведут его на новые рубежи. Куда важнее в данном случае разнообразие опыта, когда успешные решения из одной отрасли с необходимыми коррективами транслируются в другую. Даже если взять мой собственный пример, я никогда не жалел о том, что мне довелось работать с совершенно различными отраслями: финансами, связью, государственным управлением, в нефтянке, логистике, консалтинге и т.д. Этот факт не просто расширил кругозор и подарил поистине бесценный опыт, но и позволил транслировать удачные решения из одной отрасли в другую. Зачастую узкие специалисты настолько погружены в свою специализированную нишу и зашорены, что просто не видят возможностей вокруг и не оценивают опыт коллег из иных областей, а это крайне сужает перспективы и лишает возможностей для развития, а часто и для выживания бизнеса.
3. Ничем не подкрепленные понты, зачастую излишняя самоуверенность. Многолетняя карьерная борьба, подковёрные корпоративные интриги и бег по служебной лестнице на личности многих руководителей накладывает своеобразный отпечаток: нежелание или неспособность к принятию самостоятельных решений, попытки подменить отсутствие необходимых компетенций мнимым авторитетом и былыми заслугами (по большей части несуществующими или принадлежащими другим лицам). Зачастую складываются ситуации, когда руководитель, преследуя сугубо личные амбиции и цели, создает свою команду исключительно под себя из своих же проверенных кадров, по отношению к которым он является безусловным авторитетом. Весь этот слаженный междусобойчик успешно пилит деньги собственников бизнеса до того момента, когда скрыть допущенные «косяки» и собственное откровенное разгильдяйство уже невозможно. После чего вся эта братия, параллельно с активной имитацией бурной текущей операционной деятельности, «пасется» на сайтах по поиску работы, встречается с хед-хантерами и потенциальными работодателями, рассказывая им об «объективных и непреодолимых» причинах неудач текущего бизнеса, основанных на стратегических ошибках собственника. В некоторых случаях начинает свои собственные проекты, не имеющие ни малейшего отношения к бизнесу, который выплачивает им заработную плату на текущем месте.
4. Страх. Боязнь принимать собственные решения. Несмотря на то, что я вскользь упомянул этот фактор в предыдущем пункте, остановлюсь на нем подробней, он того стоит. Довольно часто у наемных руководителей срабатывает банальный фактор страха перед рисками. Для этого есть как субъективные, так и объективные причины. В первом случае, это может быть связано с личностью самого руководителя. Во втором все несколько сложнее. Зачастую, в этом страхе виноваты сами собственники, ибо они не очертили или очертили неясно круг обязанностей и полномочий наемного менеджера. Постановка задачи наемному руководителю в стиле: «ну ты сделай как-то так, чтобы все было хорошо и было много денег» это не деловой подход. Очерчивать полномочия нужно очень конкретно. Приведу очень простой реальный пример. В мою бытность руководителем одного предприятия я уволил абсолютно бестолкового и крайне вредного и опасного для бизнеса сотрудника, а через пару дней я поимел серьезный разговор, инициированный собственником, на тему «ты зачем уволил сына моей сестры»? Постой ка, уважаемый учредитель, ты мне как задачу поставил? Спасти твой бизнес. Вот именно это я и делаю. Если хочешь чтобы эта бестолочь получала зарплату: плати ему дома сам, но не подпускай к компании на пушечный выстрел. Ты как сказал? Делай что хочешь, но бизнес спаси. Вот я и делаю что считаю необходимым. Иначе задачу надо было ставить: делай что нужно, но не трогай это «юное дарование»… в общем, не сработались, каждый из нас пошел свой дорогой. Я в другой проект, а собственник того бизнеса меньше чем через полгода на процедуру банкротства. Часто бывает так, что собственник видит только вершину айсберга, чаще всего, недостаточную доходность. Появляются требования о принятии непопулярных решений. Ответственность за последствия непопулярных решений снова-таки будет переложена на наемного директора, тогда как учредитель постарается остаться «белым и пушистым». Часто рисковые решения и умение достойно выходить из проигрышей является уделом собственников, в то время как главная задача наемного директора – это обеспечение стабильности компании, управления внутренними и внешними процессами, и соблюдение обоснованных показателей. В любом случае, ВСЕ обязанности и полномочия наемного менеджмента должны быть оговорены максимально подробно и закреплены письменно.

Так что же является для собственника основным при работе с наемным управленцем? Ясность, предсказуемость, максимально подробные договоренности и контроль. Правильная постановка реальных и измеримых целей и задач наемному менеджеру. Собственник, хочет он того или нет, обязан абсолютно точно знать, чего он хочет и какими методами он хочет чтобы нужные ему цели были достигнуты. Как это ни печально, но наемный персонал, как правило, не склонен самостоятельно придумывать себе работу. И по-хорошему, его нельзя за это упрекать. Если со стороны собственника четко и в подробностях не прописаны цели, поставленные перед наемным менеджером, и методы их достижения, он просто не будет понимать конечного смысла своей работы. В такой ситуации ожидать от него каких-то достойных результатов не приходится.

Обсудить статью на форуме

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.