Владимир Зима

Корпоративное обучение: как не спустить бюджет в унитаз. Часть 1

Руководство выделило бюджет на обучение сотрудников. HR в поисках. Очередь тренинговых компаний и фрилансеров осаждает кабинет службы персонала. И каждый предлагает свою методику и тренера, естественно, самых лучших. Что выбрать?

Так сложилось, что почти любой вид обучения мы привыкли называть тренингом, хотя некоторые форматы не имеют к этому названию никакого отношения. Поэтому в этой статье я постарался свести воедино разрозненные способы обучения и дать несколько советов о том, как сделать внутрикорпоративное обучение действительно полезным. Для решения такой задачи, нужно четко определиться с целью обучения и соотнести ее с текущей ситуацией в компании. Чтобы не рассуждать на эту тему туманно, я предлагаю несколько возможных целей обучения и форматы, которые помогут их реализовать.

1. Создание потребности в обучении у сотрудников

Профессиональные HRы знают, что для работы нужны знания. И даже иногда знают, какие знания нужно дать сотрудникам исходя из интересов организации. Но не всегда учитывают, что сами сотрудники не понимают зачем и чему учится. Поэтому часто первая часть любого тренинга, в каком бы формате он ни проходил, уходит на то, чтобы участники поверили в то, что им действительно нужно получить знания. А это драгоценное время, в течение которого можно было бы провести два-три практических упражнения.

С другой стороны, если не обращать внимания на настрой участников тренинга, то все деньги и усилия, ушедшие на его организацию, можно считать потраченными зря. В данном случае, сотрудникам нужно передать сократову мудрость: «Я знаю, что ничего не знаю». То есть создать понимание того, что знаний и умений им явно не хватает. Решить такую задачу можно с помощью двух форматов развивающих мероприятий: деловая игра (симуляция) и центр развития. Еще можно провести полноценный ассессмент-центр, с выдачей каждому участнику обратной связи о его сильных и слабых сторонах. Но стоимость такой процедуры заметно отличается от любой обучающей программы.

Деловая игра, как правило, моделирует рабочий процесс. И в ее процессе тренер (или тренеры и наблюдатели) дает обратную связь участникам и показывает, как можно было выполнить действия более эффективно, где потрачены лишние усилия, а где все сделано отлично. А при окончательном разборе проводит краткий экскурс в инструменты, которые могли бы быть полезны участникам.

Центр развития – это более сложная процедура, основанная на технологии ассессмент-центра, наиболее продуктивной процедуры оценки персонала, существующей на сегодняшний момент. В качестве наблюдателей выступают сами участники. А в качестве инструмента наблюдения им предлагается специально адаптированная модель компетенций. Во время центра развития сотрудники оценивают как других участников, так и сами себя. Обычно люди немного завышают оценки, но это не мешает создать устойчивую потребность в обучении.

Таким образом, у сотрудников создается интерес к изучению этих инструментов и эффективность следующих шагов по их развитию значительно повышается.

2. Передача базовых знаний

Если потребность в обучении уже создана, наступает время передать сотрудникам базовые инструменты. Независимо от того, в какой области проходит обучение – продажи, обслуживание или управление персоналом, для этой задачи лучше всего подходит формат тренинг-семинар. В этом формате теоретические модели и практические примеры занимают от 50% до 70% времени. Задача тренера в таком формате – представить инструменты, убедить участников в их эффективности и дать возможность их опробовать. Поэтому приглашать для ведения программы нужно профессионала, который может сам продемонстрировать преподаваемые инструменты.

Здесь нужно сделать одно замечание: ни один тренинг, на котором преподаются новые модели, не вырабатывает навыков. Навыки формируются только после многократного использования инструментов, и то не всегда. Многие инструменты остаются на уровне умений, то есть их использование не становится автоматическим, а требует осознанного контроля.

При подборе провайдера и тренера для проведения такого формата обратите особое внимание на манеру ведения. Наиболее успешные тренинги-семинары проходят в режиме диалога, когда участники вовлекаются не только в изучение, но и обсуждение инструментов. В этом случае они высказывают не только «за», но и «против» и тем самым дают возможность преодолеть их сомнения. Соответственно и тренер должен быть профессионалом, который глубоко знает свою область.
Если тренинг-семинар проходит успешно, то у людей возникает стойкое желание использовать полученный инструментарий в работе.

3. Создание навыков

Если вы твердо решили, что сотрудникам нужны определенные навыки, то попросите своего провайдера обучения предоставить вам программу, в которой участники будут повторять одни и те же действия в разных моделированных ситуациях. В течение двух-трех дней повторения одинаковых действий ваши коллеги приблизятся к тому, чтобы совершать некоторые действия почти автоматически. Например, задавать вопросы контрагенту.

В такой программе важно обратить внимание на то, чтобы был минимум теории, а отрабатывались только два-три простых инструмента.

4. Закрепление навыков и умений

Если вы уже провели тренинг-семинар, то его эффективность повысится в несколько раз, если вы будете проводить практикумы. Дело в том, что в течение месяца-полутора, когда уже улеглись эмоции по поводу пройденного тренинга, из всех освоенных инструментов человек выбирает те, которые смог сразу опробовать и получить от них пользу. Обычно, от одного до трех инструментов. Остальные забываются в обычной рабочей рутине. Самое время обновить знания и попрактиковаться. Практикум может занять всего один день. А эффект от него может даже превзойти эффект самого тренинга, так как после каждого выполненного упражнения организовывается обсуждение и в его процессе участники, у которых уже получилось успешно применить что-либо в рабочей практике, убедят остальных.

Важно определиться с тем, что практикум – это не деловая игра. Несмотря на то, что они могут быть похожи по формату, цели этих мероприятий разные. Если перегрузить практикум сложными заданиями, то вместо закрепления умений вы можете получить эффект «все равно ничего не получается». А в этом случае все предыдущие усилия можно считать потраченными зря.

Продолжение следует…

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.