Владимир Зима

Настоящие ценности! Часть 2

Настоящие ценности. Часть 1

О том, что такое ценности. Без мистики

Если снять с ценностей налет, состоящий из философских рассуждений, десятков бесполезных книг и сотен мотивационных речей, то в сухом остатке мы получим базовые правила, создающие определенные модели поведения людей. И обеспечивающие единый подход к принятию решений.

Вовлеченный в ценностную систему человек не задумывается о том, в каком русле должен принимать решение. Сами решения могут быть вариативны, но общая направленность обязательно будет продиктована базовыми принципами, принятыми в компании, профессиональной среде или в коллективе.

Если в компании принята и внедрена ценность «люди», в какой бы формулировке она ни предлагалась, то в кризисные моменты, сокращение будет последним этапом программы выживания. Если принята ценность «деньги», то руководители всех направлений и все сотрудники будут изо всех сил снижать расходы и максимизировать прибыль. Причем, далеко не всегда честными способами. Если принята ценность «развитие», то компания будет направлять часть своих ресурсов на НИОКР и на обучение своих сотрудников. И так далее.

Ценности не являются регламентом. Но на их базе создаются все правила компании.

Опасность ценностей

Ценности – это мощнейший инструмент повышения эффективности компании. Поддержания ее целостности. И воспитания сотрудников и руководителей в едином ключе. Но это и огромная ответственность менеджмента за их соблюдение и выполнение. То есть, высшие руководители должны направлять немалую часть своих усилий на поддержание этой системы. В первую очередь, демонстрируя соблюдение ценностных ориентиров собственным примером. В этом случае такая система может привести компанию к успеху. В противном – погубить бизнес.

Однажды я наблюдал, как трансформировалась компания, которая добилась успеха за счет ценностной системы. Изначально она заявляла следующие постулаты: «наши клиенты получают услуги самого высокого качества», «мы рады за сотрудников, получающих высокие бонусы благодаря своей качественной работе», «мы поощряем личный вклад сотрудников», «мы ценим наших людей». В рамках этой парадигмы даже была объявлена система пожизненного найма для ряда ключевых сотрудников. И компания прекрасно существовала и развивалась высокими темпами.

Но когда создатели решили отойти от дел и отдохнуть, а соответственно, ослабили контроль над культурой компании, дела пошли совсем по-другому. Один из ключевых руководителей взял курс на быстрое повышение прибыли. Соответственно, с проектов стали снимать высокооплачиваемых сотрудников и заменять их дешевыми. Иногда даже стажерами, не успевшими пройти достаточную подготовку. Естественно, стало страдать качество. Само собой разумеется, бонусы тоже были урезаны.

В компании началось недовольство. Опытные сотрудники стали уходить. А через некоторое время начались конфликты между оставшимися сотрудниками. Одни требовали вернуться к ценностям. Другие, стремясь сохранить работу, заискивали перед руководителем и поддерживали его политику. Процесс развивался стремительно. И в результате, всего через несколько месяцев, компания распалась на несколько частей.

Когда я анализировал кейс этой компании, то пришел к выводу, что если бы изначально в ней не закладывалась бы ценностная система, то она вполне могла бы жить долго и счастливо. Конечно, не было бы столь стремительного взлета, в процессе которого всего за три года она обошла многих крупных и устойчивых конкурентов. Но не было бы и стремительного падения, катализатором которого послужило падение ценностной системы.

Конфликт ценностей

Еще один аспект, на который стоит обратить внимание владельцам любого бизнеса, это диагностика ценностей руководителей. Причем, делать это нужно вне зависимости от того, строите ли вы ценностную компанию или обычную. В противном случае, вы можете допустить значительное снижение эффективности.

Однажды мне невольно пришлось стать свидетелем того, как в одной компании разгорелся конфликт между руководителями предприятий одного холдинга. Вместо того, чтобы на совещаниях выслушивать и принимать вполне разумные аргументы коллег, они разбились на два лагеря и вступили в войну. Причина конфликта заключалась в том, что одна половина директоров была экономистами, а вторая – производственниками. У производственников было стойкое убеждение о том, что экономисты не думают о технике, производительности и других важных деталях. А у экономистов – о том, что производственники думают только о своих железяках, не принимая во внимание рентабельность, прибыль и другие показатели.

Договаривались они только в критических случаях. И помогало только то что, во-первых, они все были патриотами компании и отрасли, а во-вторых, испытывали безграничное уважение к владельцу холдинга.

Фактически, каждая группа являлась носителем своих собственных уникальных ценностей. У каждой из противоборствующих сторон был свой предмет гордости.

Производственники были воспитаны в духе соблюдения производственных норм, заботы об оборудовании и привержены четким алгоритмам. Они гордились налаженным производственным процессом, качеством продукции, скрупулезным освоением новых технологий. И традициями.

Главным же объектом заботы экономистов были деньги. Точнее, даже не деньги, а показатели, которые говорили о том, что компания уверенно чувствует себя на рынке. Они искали новые способы извлечения прибыли и снижения издержек. И были готовы рисковать ради интересной финансовой схемы. А предметом их гордости был тот вклад, который они вносили в формирование цифры, стоящей рядом с индексом компании на лондонской бирже.

Разрешение этого конфликта потребовало индивидуальной работы с каждым руководителем. Довольно тяжелой работы. А первый ощутимый прогресс появился в тот момент, когда на одном из совместных совещаний директор-производственник стал объяснять директору-экономисту принципы работы оборудования, а в ответ получил разъяснения финансовой схемы. Таким образом, ценностный конфликт удалось разрешить с помощью внедрения новых ценностей – уважения к профессионализму и обмена знаниями во имя эффективности.

Резюме

Резюмируя, могу сказать, что построение ценностной компании возможно. Что доказано и мировым опытом, и отечественным. По сути, любая компания является носителем определенных ценностей. Вопрос в том, насколько они едины. И в том, управляете ли вы этими ценностями.

Если же вы решитесь строить ценностную компанию, то воспользуйтесь несколькими советами:

1. Создавайте ценности, которые действительно сможете соблюдать.
2. Сформулируйте ценности в понятном виде.
3. Внимательно следите за настроением в коллективе. В первую очередь, в менеджменте.
4. Не допускайте появления «неприкасаемых» людей, которые могут игнорировать ценности.
5. Внедрите действенные инструменты регулирования взаимодействия, построенные на ваших ценностях. Обучите людей правильно проводить совещания. Особое внимание уделите методикам разрешения конфликтов.
6. Обучите руководителей работать с подчиненными, используя ценности. Например, при постановке задач объяснять важность их выполнения, связывая ее с исполнением корпоративных ценностей.
7. Не допускайте возникновения корпоративных мифов, противоречащих базовым ценностям компании.
8. Соблюдайте ценности сами.

Ценности – это мощнейший инструмент построения организации. Но пользоваться им нужно аккуратно и правильно.

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.