Владимир Зима

Настоящие ценности! Часть 1

Мода на ценности

Мода на ценностные компании ворвалась в бизнес вместе с уверенными в себе консультантами, готовящими крутые красивые презентации и говорящими умные слова. Она появилась из мотивационных книг с улыбающимися успешными бизнесменами на обложках. И даже немного подпиталась серьезными исследованиями людей, признанных в очень узком кругу специалистов.

Мода заставляет компании размещать на сайте перечень корпоративных ценностей, красивую миссию и иногда даже видение. А в некоторых случаях даже проводить корпоративные мероприятия, в процессе которых эти ценности пропагандируются.

Тренинги и мастер-классы взращивают поколение наивных и еще не видевших реальной корпоративной жизни юношей и девушек, которые в порыве энтузиазма щебечут о том, как радужен будет мир, когда все в компаниях начнут жить «как надо». Ну и заодно о том, что мотивация должна быть позитивной, позитивной и еще раз позитивной. Но это совсем другая история…

Противоречия

А когда заканчиваются ВАУ-мероприятия, начинается повседневность. Список ценностей становится просто набором красивых слов и иногда плакатиками в приемной.

Правда, под влиянием мероприятий и плакатов, некоторые сотрудники и даже руководители начинают в них верить. Каково же этим сотрудникам, когда заявленные ценности вступают в прямое противоречие с действиями их собственных начальников?

Например, компания заявляет о честности, но при этом вносит в договора пункты с двойной трактовкой. Говорит об открытости, но скрывает истинное положение дел даже от собственных сотрудников. Или заявляет об обязательности и уверенности, но отменяет контракты с поставщиками и подрядчиками, задерживает зарплаты и прекращает выплату уже начисленных бонусов. А уж о застарелых конфликтах топ-менеджмента, которые происходят в компаниях, написавших на плакатах слова «команда» или «поддержка», я даже не говорю.

Причем, такие несоответствия могут начинаться с небольших и вроде бы смешных событий. Например, в одной компании, которая заявила о своей заботе об окружающей среде, над раковиной в туалете повесили распечатанную на принтере табличку «Мы экономим воду». Кто-то из сотрудников подписал на ней маркером «Но уже не экономим бумагу». Вроде бы просто шутка. Однако она говорит о многом. И в первую очередь о недоверии сотрудников к собственной компании.

Результатом такого диссонанса становится разрушение системы отношений, основанной на взаимном понимании, и переход на уровень «Я начальник – ты дурак». Причем, в этой системе, начальник может позволить себе нарушение любого корпоративного устоя. Подчиненный тоже может. Но в тайне от начальника.

А могут ли ценности быть настоящими?

На самом деле, есть компании, в которых работа построена на основе ценностей. И это не придуманные и украшенные, а настоящие ценности. Которые вросли в каждого сотрудника. Которые воспитывались поколениями.

Я разговариваю с одним из руководителей компании сотовой связи, который однажды в мороз провел больше суток в высокогорном районе, обеспечивая работу базовой станции. Перед этим был сильный снегопад и инженеры на машине не смогли пробиться в этот район. А он смог. Пешком. «Зачем? – Спросил я. — Ведь ничего страшного не случилось бы, откажи эта станция?». «Связь должна работать всегда. – Таков был ответ. – Мой отец на фронте связистом был. И меня научил – хоть зубами провода держи, а связь должна быть. А вдруг бы случилось что в районе?»

Общаюсь с руководителями на атомной станции. Они постоянно поворачивают разговоры в сторону рисков: «А не опасно ли принимать такое решение?», «А что будет, если мы применим этот инструмент?». Когда я начинаю подтрунивать над ними, мне объясняют: «У нас безопасность – не просто слово. Это наша сущность. Мы городам энергию даем и за жизни тех, кто там живет отвечаем. И об этом здесь знают все: и уборщица, и директор».

Мы едем по газоконденсатному заводу с его директором. Заезжаем на объекты: в цеха, на наливную станцию, на установки. Директор везде подходит к рабочим, перекидывается парой слов. Здоровается со всеми руководителями. Узнает как дела. Не в формальной форме. По человечески. Узнает, нужно ли что-нибудь. При этом я знаю его как очень грамотного руководителя, который микроменеджментом не занимается, а ведет дела своего уровня. Так зачем же эти объезды? «Здесь Север, – объясняет директор – если мы не будем заботиться друг о друге, ни работы не будет, ни жизни. Мы здесь так выживаем – друг за друга держимся и помогаем».

Разговариваю с мастером на горнорудном предприятии – человеком в годах. Он рассказывает о том, что семью он уже перевез в более благоприятный климат, а сам продолжает работать. «Зачем? – Спрашиваю я. – Ведь уже можно и на покой. Денег не хватает?». Собеседник посмеивается: «Денег хватает. Но ведь молодым ребятам нужно опыт передать. В девяностые народ побежал – специалисты разъехались. В то время неразбериха была – вот и упустили то поколение. А мы – старики, обязаны научить. Иначе производству хана. А оно стране ой как нужно».

Офис крупной IT компании. Молодой сотрудник после тренинга подбегает ко мне и просит дать ему рекомендации по развитию. «Мне не хватит того, что было на тренинге для того, чтобы стать одним из лучших!» – Объясняет он. «Зачем тебе быть одним из лучших?». «У нас в руководителях держатся только лучшие. Так заведено. И я очень хочу быть таким». Это тоже корпоративная ценность, которая была внедрена создателями компании и которая живет в каждом, кто делает карьеру в этой компании.

Пожарная часть. Мы беседуем с начальником. Вижу, что его рука обожжена. Причем, ожог сравнительно свежий. Я удивляюсь. Ведь передо мной человек в высоком звании и наделенный немалой властью. А на мой вопрос он отвечает: «Когда серьезный пожар, работают все. Звания и должности ни при чем».

Вот это и есть настоящие корпоративные ценности. Они редко попадают на плакаты, но вживаются в каждого. Они служат маячком «свой – чужой» для коллективов. И на них держится профессиональная этика и корпоративная ответственность.

Обратная сторона

Но есть и обратная сторона таких ценностей. Они регулируют только принятие решений, непосредственно связанных с профессией или профессиональным сообществом.

Когда же нужно наладить взаимодействие, провести изменение управленческого подхода или решить вопросы мотивации сотрудников, возникают проблемы. И часто те самые ценности, которые защищают профессионалы, даже мешают им решать вопросы, лежащие в другой плоскости.

Например, на атомных станциях очень сложно внедряются новые подходы. Любое новшество проверяется настолько досконально, что иногда устаревает еще до начала применении. Решения принимаются консервативно. Зато на наставничество и сохранение ценных кадров не жалеют ни ресурсов, ни времени.

На опасных нефтегазовых производствах руководители с огромным трудом делегируют задачи из-за гиперответственности, которая воспитывается с момента начала работы на предприятии. Ведь они отвечают за жизни.

В современных прогрессивных компаниях, работающих в условиях жесткой конкуренции, поддерживается стремление быть лучшими. И за счет этого постоянно возникают жесткие конфликты между менеджерами. Ведь когда человек, стремящийся быть лучшим, отстаивает свою точку зрения, он прикладывает все силы к тому, чтобы приняли именно ее. Еще одна болезнь таких компаний – огромный разрыв между руководителями и исполнителями. Стремящиеся к «совершенству» менеджеры руководят своими подчиненными настолько авторитарно, что подавляют в них какое-либо стремление к развитию. Ведь не все готовы вступать в эту гонку.

Продолжение следует…

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.