Вам часто приходится изумляться тому, как отличаются результаты выполнения Вашего поручения от того, что Вы хотели. А сколько раз Вы объясняли одно и то же своим подчинённым, но они всё равно делали по-своему? Сколько раз Вы рассчитывали на компетентность и разумную инициативу сотрудников, которым были предоставлены полномочия и созданы условия для решения задач, а потом Вам приходилось доделывать или всё переделывать самостоятельно?

Почему так происходит постоянно? Как уменьшить число таких ситуаций?

Для нахождения ответа на последние два вопроса необходимо понять причину, вызывающую неподобающее исполнение поручений. В целях этой статьи будем считать, что у Ваших сотрудников нет никаких мотивов для того, чтобы вредить Вам. Тем более, не будем искать криминальную подоплёку их действий. То есть будем считать, что подчинённые лояльны по отношению к Вам. Более того, будем считать, что они искренно хотят сделать «как лучше».

***

После того, как Вы дали поручение, подчинённый, в меру своей компетентности, понял, что от него хотят. В меру своей ответственности и лояльности подошёл к выполнению задачи. В меру своей инициативности постарался сделать лучше. И сделал…

Сделав всё не так, как Вы предполагали, и, получив соответствующее неодобрение, подчинённые редко пытаются понять причины Вашего гнева. Они обижаются и для само-успокоения придумывают для Вас злые ярлыки. После выполнения следующего поручения произойдёт то же самое. И так может длиться долго, пока Вы и подчинённый не расстанетесь по Вашему или его желанию.

Эта проблема имеет две главных причины:

• первая – несоответствие компетентности, инициативности и степени ответственности подчинённого Вашим задачам;

• вторая – лень дающего поручение.

Беда в том, что ни подчинённый, ни дающий ему поручение редко задумываются над этими причинами неудач.

К сожалению, подавляющее большинство людей искренно считают, что они знают и умеют всё, что необходимо. Независимо от того, кто, чему и где их учил, они уверены, что их научили всему и правильно. Они не задумываются над тем, почему результаты их труда не удовлетворяют начальника. Единственный вывод, который делают обиженные подчинённые, – начальник придирается к ним и сам не знает, чего хочет.

Почти все подчинённые не задумываются о возможных последствиях своих действий. Они считают, что если что-то не знают, значит, этого просто нет или это неправильно, или невозможно. Им тоже лень посмотреть по сторонам и подумать. А если кто-то пытается что-то подсказать, то они, возмутившись, даже слушать не станут.

Причём, так поступают работники, занимающие должности от рядового исполнителя до наёмного руководителя предприятия. Уровни экономической, управленческой и правовой грамотности настолько низкие, что ожидать от подчинённых надлежащего самостоятельно выполнения поручений обычно просто не приходится. Это не те вопросы, о которых они задумываются.

Вы спросите: «А причём здесь лень дающего поручение?»

Лень поручающего выражается в том, что он сам не представил себе желаемый результат решения задачи. Не проверил компетентность подчинённого, которому отдано поручение. Не контролировал процесс выполнения. Попытался переложить ответственность на непроверенного работника и, следовательно, не выявил и не просчитал риски невыполнения поручения.

А если это не сделали Вы, то что ждать от подчинённых, которые намного меньше Вас заинтересованы в результате, да ещё и обладают перечисленными выше профессиональными слабостями? Какую ответственность за порученное дело они несут? Максимум, что Вы можете применить в качестве наказания, уволить «исполнителя» поручения. При этом все экономические, организационные и правовые последствия придётся расхлёбывать Вам.

Поэтому делегирование полномочий – путь к ненадлежащему выполнению или к не-выполнению Ваших задач. Заявления теоретиков о том, что работник, которому делегируются полномочия, принимает на себя и соответствующий полномочиям уровень ответственности, ничего общего с практикой управления не имеют.

Для того чтобы поручение было выполнено так, как требуется Вам, необходимо:

• тщательно продумать его исполнение самостоятельно;

• формализовать задачу, используя достаточные для её решения документы;

• постоянно контролировать ход выполнения, чтобы иметь возможность внести свое-временные корректировки;

• проанализировать результаты исполнения;

• заставить исполнителей учиться и, если получится, думать.

Последнее из перечисленного – самое трудное. Подавляющее число людей не хотят не то что учиться, а даже читать обязательную для них рабочую документацию. Им намного проще что-то сломать и заявить, что это что-то никуда не годится, чем прочитать инструкцию и пользоваться этим. Им намного проще сделать «как всегда», чем узнать как надо. Даже если это принесёт им денежную выгоду. Им проще и удобнее жаловаться на низкую заработную плату, чем зарабатывать.

В начале статьи мы договорились, что исполнители – не вредители. Просто они считают, что делают всё правильно. Это надо учитывать и принимать их такими, какие они есть.

Введите и используйте в качестве стимула для подчинённых практику регулярных аттестаций. Только не формальных, а настоящих. Люди должны понимать необходимость повышения своей квалификации, чтобы хотя бы остаться на занимаемом ими должностном уровне. Они должны знать, что спуск по служебной лестнице и выход «на улицу» для них всегда открыты. Эта дополнительная для Вас работа сэкономит Ваши силы и время, затрачиваемые на исправление ошибок подчинённых.

Забудьте о сказках про делегирование полномочий! Никому не удастся переложить решение собственных задач на других людей. Не ленитесь сами. Где надо – используйте кнут, чтобы заставить исполнителей съесть вкусный пряник.

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.

Rating: 5.0. From 1 vote.
Please wait...