Евгений Михайленко

Описание бизнес-процессов, документы и регламенты. Часть 1

Отрывок из книги Е. Михайленко Архитектура высокоэффективного бизнеса. Как перестать быть заложником обстоятельств и заставить бизнес работать на себя.

Настоящая красота чего-либо для управленца определяется эффективностью и функциональностью и наоборот, эффективность и функциональность предопределяет красоту. Обратите внимание на плоды человеческих рук, все наиболее полезное и функциональное от архитектурных шедевров до эффективного оружия удивительно красиво. Талантливый менеджер всегда работает красиво, ибо он эффективен и функционален. Это выражается в его манере разговора, ведения переговоров, принятых им решениях, внедренных технологиях, составленных им документах и так далее. Мысли, написанные с грамматическими ошибками, невозможно воспринимать как умные.

Соотношение бизнес-процессов и регламентирующих документов

Давайте остановимся на последнем – документах, подробнее. Главные требования к документам всегда одинаковы: краткость, ясность и … наглядность. А как же иначе? Двусмысленный или противоречивый документ, а также документ, смысл которого нельзя понять, просто невозможно исполнить. Практика показывает, что чем длиннее инструкция, тем меньше от нее толку. Это вполне объяснимо: мало кто ее осилит, еще меньше тех, кто ее поймет, запомнивших и того меньше, тем же, кто сможет ее исполнять и вовсе нужно поклоняться. Назначение любого предписания – объяснить сотруднику, что от него требуется. Все остальное должно быть самым безжалостным образом вычищено из любой инструкции.

Существует две крайности. Нельзя недооценивать значение письменных (схематичных/рисованных) предписаний, полагая, что начальственного рыка вполне достаточно, чтобы вправить подчиненным мозги и направить их на путь истинный. Это особенно актуально для крупных и разветвленных компаний.
Еще одна крайность, в которую часто впадают составители внутрикорпоративных документов, это мания описать все и вся. Иногда складывается впечатление, что инструкция для маленьких детей или, наоборот, для зловредных вредителей. Как правило, людям высокой квалификации вполне достаточно внятно объяснить цель их действий, а подходящие средства они найдут сами. Чаще всего, наиболее сложные и ответственные функции в компаниях выполняют самые квалифицированные и опытные специалисты, соответственно, они меньше других нуждаются в длинных, подробных и заумных инструкциях. Инструкции должны устанавливать правила совершения действий, но не перегружать человека ненужной информацией и описаниями ненужных деталей.

Цели и задачи документа необходимо формулировать, четко понимая, зачем вообще Вы взялись за этот документ. «Функциональный раздел» целесообразно поручить составлять подчиненному, которому в будущем предстоит эти функции осуществлять, но «Цели и задачи» должен определить руководитель лично. Не бойтесь «высоких» целей, но в отличие от целей, задачи всегда должны быть достижимыми. Более того, задачи должны быть измеримы. Выполнение поставленных задач должно быть измеряемо в штуках или рублях, тоннах или километрах и так далее, в зависимости от их специфики. По большому счету, формулируя задачу, вы тем самым, определяете форму отчетности. Если сотрудник не может внятно и в цифрах доложить о выполнении задачи значит, Вы поставили задачу плохо. Функция должна быть сформулирована так, чтобы в любой конкретной ситуации на вопрос: «выполнено или нет», можно было ответить односложно: «Да» или «Нет».

Разумеется, задачи должны соответствовать целям. Каждой цели может соответствовать несколько непосредственных задач. Каждая задача может вести к достижению нескольких целей. А вот чего не может быть, так это задачи, которая бы не вела хотя бы к одной из поставленных целей.
Помните о том, что задачи и функции соотносятся так же, как цели и задачи.

Регламентация бизнес-процессов

Давайте посмотрим на «классическую» иерархию в компании: первое лицо – руководитель подразделения – исполнитель. Указания первого лица для исполнителя является некоей общей целью, к которой он хотя и стремится, но за которую прямо не отвечает. Его конкретной задачей будет то, что ему укажет его непосредственный начальник, то есть как раз то, что в нормативном документе будет называться «функцией».

В идеале процессы должны стать настолько автоматизированными, что участие человеческого разума должно применяться только тогда, когда процессы стали идти не по намеченному для них сценарию. Люди не должны задумываться над рутинными, повторяющимися действиями и процессами, это позволит им концентрироваться на других задачах, при исполнении которых необходимо включать мыслительную деятельность. Искусство управления во многом заключается в том, чтобы отсечь все ненужное из процессов: ненужные операции, бесполезный обмен информацией, лишние звенья и лишних лиц. Все процессы должны вести к строго определенным целям и иметь четкие результаты. Осуществление процессов, цель которых непонятна и результат которых отсутствует – преступное расходование ценных ресурсов. Это деятельность ради самой деятельности, ее результат никому не нужен, зачастую даже тем, кто в такой деятельности непосредственно участвует.

Нельзя забывать о том, что при любых процессах могут возникнуть внештатные ситуации. Если смотреть на этот вопрос глобально, то при всем разнообразии внештатных ситуаций, реакций на них может быть только две: принять решение самому (осуществить определенную операцию) или доложить тому, кто примет решение (осуществит операцию) или же передаст вопрос тому, кто, в конце концов, примет решение и совершит нужное действие. Если Вы не решаетесь прямо доверить подчиненному принимать определенные решения и совершать действия, в документы необходимо включить обязанность доложить о ЧП соответствующему лицу.

Зачастую, проблема составления кратких и ясных нормативных документов не сводится к решению чисто технических вопросов. В ряде случаев, участники процесса целенаправленно, хотя и бессознательно, «размывают» и «раздувают» инструкции. Тем самым, они создают определенный «люфт» в отношениях. И начальники и подчиненные получают возможность маневрировать. Начальники избавляются от необходимости четко ставить задачи, подчиненные – безупречно их исполнять, и те и другие избавляются от необходимости отвечать за свою работу. Это неприемлемо, никаких подобных люфтов быть не должно.

Визуализация бизнес-процессов

Визуализация результатов. Психологи давно заметили тот факт, что для большинства людей доминирующим источником информации об окружающем мире является зрение. Через зрение мы получаем больше информации, чем от всех других органов чувств вместе взятых. Так давайте же использовать зрение как можно чаще. Визуализация проблемы или вопроса в 90% случаев уже ее решение. Визуализируйте в виде схем, диаграмм, картинок все, что только можете. С визуализации бизнес-моделей начинали многие успешные компании. Так Twitter начался с рисунков на бумажных салфетках из кафе.

Идеальная инструкция – нарисованная. Эффективность схематичной или рисованной инструкции будет на несколько порядков выше, чем та же информация, но поданная в виде голого текста из тысяч самых правильных и красивых слов.

Берем лист бумаги и начинаем рисовать. Чертим «обязанности должностных лиц в связи с исполнением нашего документа». Выписываем всех должностных лиц, упомянутых в разделах при определении целей и задач, функций. Распределяем все функции между этими должностными лицами. Рисуем блок-схему (их еще называют картами) всего бизнес-процесса. Убеждаемся, что на каждой развилке есть четкое указание, что делать: передать работу дальше, вернуть обратно, направить в вышестоящую инстанцию или бросить в корзину для бумаг. Остались лишние функции, которые непонятно кто выполняет? Перераспределяем обязанности. Остались должностные лица, которым не досталось ни одной функции? А зачем они тогда нужны, по крайней мере, в данном процессе?

При этом не забываем, что само по себе предписание без надлежащего контроля со стороны ответственных лиц тоже действовать не будет. Мотивировать работника к выполнению его должностных обязанностей никакая инструкция не должна, да и не может. В русском языке слово «должен» глаголом не является и, следовательно, действия не подразумевает. Оставьте иллюзию, будто прочитав инструкцию, сотрудник бросится ее выполнять. Как бы не так! Руководителю придется его мотивировать к этому. В действительности, единственное предназначение нормативного документа – ответить на вопрос исполнителя «что делать?» перед началом работ и на вопрос руководителя «почему не получилось?» в случае, когда полученный результат не совпал с задуманным.

Прочесть всю книгу
ОБСУДИТЬ СТАТЬЮ НА ФОРУМЕ

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.

No votes yet.
Please wait...