Евгений Михайленко

Описание бизнес-процессов, документы и регламенты. Часть 2

Отрывок из книги Е. Михайленко Архитектура высокоэффективного бизнеса. Как перестать быть заложником обстоятельств и заставить бизнес работать на себя.

Анализ имеющейся системы

При классическом описании бизнес-процессов таковой делается в три этапа:

• сначала описывается ситуация «как есть»;
• затем ситуация «как должно быть»;
• прорисовывается маршрут и шаги от «как есть» до «как должно быть».

Нельзя не отметить, что такой подход верен лишь отчасти. В нем слишком много внимания фокусируется на ситуации «как есть», это мешает построению того, как должно быть. Следует очерчивать имеющуюся картину не с точки зрения как сейчас выглядят бизнес-процессы, это вторично, а с точки зрения анализа имеющихся ресурсов и возможностей системы, с одной стороны, и понимания конечной цели «как будет», с другой. Нет никакого смысла детально вникать в то, какие ошибки в бизнес-процессах есть сейчас, зачем изучать прошлое, к тому же еще и неэффективное прошлое? В этом случае это не имеет большого смысла. Разобрав на части калькулятор и изучив в мельчайших подробностях все его детали Вы никаким образом не сможете понять как же все это работает в совокупности. Лучше посвятите свои усилия анализу возможностей самой системы, путей повышения ее эффективности в целом и построению будущего, а не ее отдельных процессов.

Заметьте, я намеренно заменил слова «как должно быть» на слова «как будет», ибо желания не всегда совпадают с реальными возможностями имеющейся системы. К тому же, здесь еще имеет место и психологический фактор неизбежности изменений. Фраза «как должно быть» совсем не отражает никакой эффективности или динамики, это лишь констатация факта, не ведущая и не призывающая к какой-либо активности.

Роли в описании бизнес-процессов

Из всех ситуаций чаще всего наиболее выигрышной является такая, при которой, исполнители сами устанавливают и описывают свои бизнес-процессы, а руководитель выступает в роли модератора и контролера. Исполнители, как никто другой, знают, как реально обстоят дела в их разделе всего бизнеса, до мельчайших подробностей, таких, которые не будут известны руководителю, и они же чаще всего знают, как наиболее эффективно выстроить процессы. Взгляды на то, как в реальности обстоят дела с тем или иным бизнес-процессом, «сверху» и с точки зрения исполнителя могут отличаться кардинально. И далеко не факт, что у руководителя будет более объективное понимание имеющейся ситуации. Именно поэтому руководителю чаще всего следует взять на себя роль отчасти отстраненного модератора, то есть, роль лица, устанавливающего правила описания и выстраивания бизнес-процессов с точки зрения всего бизнеса целиком, а роль непосредственных архитекторов конкретных бизнес-процессов доверить исполнителям «на земле». Руководителю, без сомнения, время от времени необходимо спускаться со своих высот на грешную землю, но по возможности, не надо самостоятельно вмешиваться в оперативную деятельность исполнителей.

Детализация и степень прописывания бизнес-процессов

При описании бизнес-процессов Вас подстерегает две крайности. Одна из которых — написать все слишком поверхностно. В таком случае, Вам ничем не поможет такое описание. Оно будет мало чем отличаться от описания функций (на практике это мало что дает). Другая же – описать все и вся. Это крайне трудоемко, малоэффективно, а в ряде случаев просто невозможно. Уровень детализации зависит от сложности бизнес-процессов и профессионального уровня их участников. Достаточным считаю такой уровень, на котором исполнители абсолютно точно и недвусмысленно понимают свои действия на каждом отдельном участке бизнес-процесса, что и когда им осуществлять.

Все границы внутри бизнес-процессов должны определяться по их клиенту. Передача процесса от одного подразделения к другому определяет границу действий одного раздела бизнес-процесса. Четким критерием такой передачи является определение ответственного за данный шаг лица. Все, что совершается в рамках одного подразделения должно быть отнесено к одной графе бизнес-процесса. При необходимости, если отработка этапа бизнес-процесса в рамках одного подразделения слишком сложна, чтобы можно было ее игнорировать и не прописывать, можно выделить такие действия в отдельное приложение к бизнес-процессу и прописать отдельно. Завершение этапа бизнес-процесса и его передача в другое подразделение должна сопровождаться обязательным принятием результата этапа следующим подразделением, так Вы избежите «зависания» бизнес-процесса и ситуации когда одно подразделение считает что свою функцию выполнило, а следующее по цепочке действий подразделение результат не приняло.

Заметьте, я намеренно ухожу от использования понятия сотрудник. Бизнес-процессы должны строиться по функциям, а не по персоналиям. Для бизнес-процесса не должно иметь значения кто именно выполняет тот или иной этап. Это является критичным моментом. Бизнес не должен зависеть от персоналий исполнителей.

Особое внимание нужно уделить стыкам различных этапов каждого бизнес-процесса и бизнес-процессов между собой. 90% ошибок происходит именно на них и именно эти стыки определяют целостность всей деятельности в Вашем бизнесе.

Любой этап бизнес-процесса всегда должен иметь какой-то обьективный результат. Этот результат может выражаться в физической передаче каких-либо материалов, информации, совершении определенных действий, в том числе, внесением определенной информации или отметки в программное обеспечение или совершением иных действий подобного рода. Нет и быть не может этапов, которые не имеют своего физического воплощения в реальности.

Участники бизнес-процессов должны получать обратную связь с этапа завершения цикла бизнес-процесса. Это позволит им своевременно инициировать внесение необходимых изменений в бизнес-процессы. А, как мы ранее отметили, хорошо выстроенная система должна быть самоадаптирующейся и саморазвивающейся.

Последний этап любого основного бизнес процесса должен вести вовне компании, вспомогательные бизнес-процессы могут оканчиваться внутри компании.

Следует обратить внимание на то, что владельцем бизнес-процесса совсем не обязательно должен являться руководитель. Уровень ответственности за этапы бизнес-процессов целесообразно опускать как можно ниже по административной иерархии компании. Нет никакого смысла выносить все подряд на самый высокий уровень. Это непродуктивно, перегружает руководителей ненужными функциями, препятствуя им выполнять их собственные функции, замедляет бизнес-процессы и делает более костной реакцию компании. В условиях современного мира это абсолютно неприемлемо.

Группировать бизнес-процессы удобней по подразделениям-владельцам, которые, в свою очередь, выстраиваются в компании исходя из требуемых функций.

Прочесть всю книгу
ОБСУДИТЬ СТАТЬЮ НА ФОРУМЕ

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.