Евгений Михайленко

Ошибка резидента консультанта

Естественный путь обрести уверенность в себе как в успешном консультанте — это иногда ставить под вопрос собственную эффективность и периодически сомневаться в целесообразности занятий консультированием. Ибо именно тогда, когда консультант избавляется от постоянной озабоченности своей продуктивностью, он уделяет больше внимания как себе, так и клиентам.

Нельзя растворяться в проблемах клиентов. Большинство начинающих консультантов допускают серьезнейшую ошибку занимаясь гиперопекой клиентов. Непомерная заботливость, как и лишение взрослеющего ребенка малейшей самостоятельности, обычно дают противоположный желаемому результат. В консультировании один из основных навыков — это умение максимально посвящать себя клиенту во время работы с ним, но при этом, не пытаясь жить его жизнь за него, делая за него его бизнес. Преувеличенное стремление создать для клиента сценарий счастливой жизни заставляет вспомнить старую поговорку: «благими намерениями вымощена дорога в ад». Не все действия консультанта, направленные якобы на благо клиента, в действительности оказывают пользу. Очень часто чрезмерное погружение в проблемы бизнеса клиента, попытки помочь ему, не считаясь со средствами, снимают с клиента ответственность, а консультанта превращают в безответственного опекуна. Когда консультант чувствует себя слишком ответственным за бизнес клиентов с профессиональной, да и с чисто человеческой точки зрения, это вполне объяснимо, но такая «ответственность» в реальности превращается во вполне осязаемый, реальный вред. Говорят, что в любви особенно важно уважать самость партнера, в бизнес-консультировании все точно также.

Стремление к постоянной раздаче советов имеет психологическую основу — большинство людей любят, когда к ним обращаются за советами и с радостью дают их. Это чешет ЧСВ (чувство собственного величия) советчика. Бизнес-консультирование не исключение. Бизнес-консультанту очень легко попасть в западню раздачи советов потому, что чаще всего клиент обращается к нему, буквально требуя советов. Клиента не удовлетворяет обсуждение возможных альтернатив решения проблем — он хочет, чтобы мудрый консультант сам разрешил все его проблемы.

Психотерапевты говорят: «никогда не давайте советы пациенту, пока не поймете, в чем заключается реальная проблема». Часто, при выяснении подлинной проблемы, клиент способен самостоятельно разрешить ее. Совет всегда бывает поверхностным, похожим на одностороннее движение, в то время как консультирование – занятие абсолютно всех участвующих в нем. Бездумная раздача советов нарушает автономию консультируемого. Подобное поведение ставит консультанта в положение субъекта, который берет на себя ответственность за принятие решений другим человеком. Например, клиент спрашивает консультанта: «стоит ли мне начинать вот этот проект?» Если консультант посоветует реализовать проект и клиент послушает его совета, а впоследствии сочтет проект ошибочным, то может обвинить консультанта. Если клиент последует совету не начинать проект, опять же вся вина за нереализованный проект ляжет на консультанта. Стало быть, советчик в любом случае становится ответственным. Но ведь задача консультанта в ином — помочь клиенту найти собственные решения, осознать свободу действий и предвидеть их последствия. Кроме прочего, раздача готовых советов также увеличивает зависимость клиента от консультанта. С основной частью проблем, которые затрагивают клиенты в консультировании, сталкивается абсолютно любой бизнес, и консультант не может быть единственным экспертом. Наконец, большинство этих проблем не имеет определенных однозначных ответов. Давая советы в консультировании, не следует забывать и то обстоятельство, что клиент прежде мог получить много противоречивых советов, и еще один совет лишь увеличит неразбериху в его голове. Кроме того, люди часто просят совета, уже приняв решение. В этом случае любой противоречащий совет воспринимается как неправильный и вызывает сомнения в компетентности консультанта.

Когда клиент настойчиво спрашивает, как ему поступить, логичными будут встречные вопросы: «а как Вы сами считаете?», «какие Вы видите возможности для разрешения проблемы?», «Вы хотите, чтобы я принял решение вместо Вас и взял на себя Вашу ответственность?». Когда консультант поощряет ответственное поведение клиента и помогает ему, клиент склонен самостоятельно решать свои проблемы. Собственные решения значительно проще реализовать на практике. Известно, что не бывает правил без исключений. Консультант часто обязан давать прямые советы, когда клиент объективно не способен сделать выбор.

С предоставлением советов связана еще одна ошибка консультанта — поспешное предложение клиенту готовых решений. Консультанту следует иметь в виду, что проблема, которую обозначил клиент, может быть не самой важной и вообще не той, из-за которой он обратился. Консультант, как минимум, проявит излишнюю самоуверенность, если будет думать, что знает решение любых проблем, с которыми сталкиваются клиенты. Предложение клиенту непосредственных решений нередко означает сведение сложностей его бизнеса к элементарным проблемам. Попытки самостоятельно решать проблемы клиента вместо совместной с ним работы свидетельствуют о неверии в него, подчеркивают его неспособность самостоятельно отвечать на вызовы, возникающие перед ним и его бизнесом.
Прекращение взаимодействия между бизнес-консультантом и клиентом чаще всего происходит естественно, когда клиент начинает ясно осознавать свои проблемы, свободу выбора решений и их последствия или когда проблемы исчерпываются в ходе консультирования. Последняя встреча должна быть посвящена подведению итогов и установлению важнейших результатов взаимодействия. В идеале — это делает сам клиент. Только он способен сформулировать действительно достигнутые объективные результаты. Консультант должен помочь клиенту как можно точнее и конкретнее обозначить изменения, которые произошли за период взаимодействия. Именно конкретность свидетельствует об осознанном принятии клиентом происшедших или предстоящих перемен.

Зачастую мнения консультанта и клиента о моменте окончания взаимодействия кардинально отличаются. Если к окончанию консультирования стремится клиент, хотя, по мнению консультанта, необходимые результаты еще не достигнуты, консультант должен разобраться в действительных причинах побуждений клиента и разъяснить ему возможные последствия несвоевременного окончания взаимодействия. Нередко причина желания клиента поскорее прекратить консультирование состоит в неудовлетворенности последнего ходом взаимодействия. Другая причина заключается в расхождении поставленных клиентом и консультантом целей: клиент добивается краткосрочных, ближайших целей (решения единовременной проблемы, улучшения общей ситуации и т.п.), а консультант — долгосрочных, перспективных целей. Разумеется, приоритет отдается целям клиента. В любом случае консультант не может заставить клиента продолжать консультирование против его воли.

Для консультанта крайне важно осознание истинных результатов своей работы и эффективности применяемых в консультировании методов. Зачастую с этим возникает несколько трудностей. Во-первых, консультанты в силу личностных особенностей исходят в своей работе из разных предпосылок и используют различные методы для достижения целей взаимодействия, поэтому часто почти невозможно хоть сколько-нибудь объективно сравнить эффективность осуществленного взаимодействия с несколькими субъектами. Во-вторых, результаты в огромной степени зависят от клиентов, и если их активность во время взаимодействия недостаточна или деструктивна и они не соблюдают требования консультанта или вообще отказываются принимать на себя ответственность за решение своих проблем, то последствия будут отрицательны независимо от усилий консультанта. Наконец, в-третьих, на результаты консультирования оказывают влияние неопределенные факторы окружения. Например, весь эффект консультирования может быть нейтрализован неконтролируемыми воздействиями рыночной или политической ситуации. Помимо этого, зачастую объективно очень трудно конкретно оценить реализацию таких целей, как улучшение морально-психологического климата в коллективе, повышение общей эффективности бизнеса, перестройка его структуры. Наконец, большинство консультантов собственно оценку результатов рассматривают как процедуру, угрожающую их профессиональному достоинству, и часто предпочитают иллюзорную жизнь действительности. С другой стороны, знание истинных результатов своей работы способствует профессиональному росту.
При желании конкретизировать оценку результатов консультирования вопрос «оказывало ли какое-либо позитивное воздействие проведенное взаимодействие?» представляется не совсем корректным. Наиболее верным будет следующая формулировка: «Какое именно воздействие оказалось наиболее целесообразно для конкретного бизнеса с его специфической проблемой при конкретных условиях?» Таким образом, вопрос об эффективности конкретизируется по всем параметрам.

Критерий результативности широко используется, поскольку большинство клиентов и обращаются к консультанту из-за возникших трудностей в текущем бизнесе, как правило, по причине внутренних сложностей организации и взаимодействия внутри самой компании. 90% проблем бизнеса – внутренние, только 10% приходится на внешнюю среду. Улучшение состояния дел часто способен оценить сам клиент, критерии оценки охватывают изменение финансовых показателей и множество других параметров, таких как доля рынка, удовлетворенность клиентов, средняя сумма чека, снижение негативной текучки персонала, снижение себестоимости, успешная реализация проектов и т.д. Обычно основным источником информации об эффективности консультирования является сам клиент, представляемая им оценка своего состояния. Такая оценка имеет определенные ограничения, но все же, достаточно часто, отражает истинное положение. Важно, чтобы оценка результатов самим клиентом была достаточно конкретна. Поэтому одна из важнейших задач консультанта — помочь клиенту конкретизировать свои достижения в ходе взаимодействия с консультантом. Вообще говоря, окончание консультирования и сводится к обсуждению и согласованию оценок достигнутого эффекта, представленных клиентом и консультантом.

ОБСУДИТЬ СТАТЬЮ НА ФОРУМЕ

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.