Роман Шерн

Особенности управления самомотивированными работниками

Каких только теорий и управленческих изысков не придумано, чтобы мотивировать работников к труду. Каких только мероприятий, в том числе, и никогда не окупаемых не проводят на предприятиях, чтобы побудить сотрудников работать производительнее и качественнее. Но ничего толком не помогает. В то же время есть часть людей, которым не нужны ни теории, ни изыски, ни разного рода мероприятия. Они работают под воздействием личных внутренних мотивов. Эти мотивы подразделяются на несколько основных типов. Соответствующие им принципы и приёмы управления имеют свои отличия.

«Рабы» жизненных сценариев

Люди из поколения в поколение передают своим детям житейские «мудрости» типа:

• Чтобы хорошо жить, надо тяжело работать;
• Счастье надо заслужить;
• Старайся;
• Радуй родителей и т.д.

А уж пословиц и поговорок — многие сотни. (Волка ноги кормят. Кончил дело — гуляй смело. Труд — дело чести, будь в труде на первом месте. Без дела жить — только небо коптить, и т.д и т.д.).

Можно вспомнить и древнегреческую мифологию, в частности 10 подвигов Геракла, которые по приказу Эрисфея надо совершить, чтобы заслужить бессмертие. То есть прежде, чем начать Жить, необходимо сделать много значительного.

Восприняв эти наставления и мудрости на подсознательном уровне, часть людей живёт по принципу: «Работать, работать и ещё раз работать». Да, в этом, вроде бы, нет ничего плохого, и работодатель должен этому только радоваться. Но тут одна загвоздка. У этих людей есть и другие грани жизненных сценариев, из-за которых труд не приносит им счастья, а часто даже и удовлетворения.

Этими гранями, в частности, являются отношение к деньгам и отсутствие чёткого понимания смысла труда в своих интересах. Обычно отношение к деньгам тоже выражается сценарными установками: «Деньги – зло» и «Много денег честно не заработаешь». Мне много раз доводилось наблюдать недоумённую реакцию этих людей на повышение окладов по инициативе работодателя. Они считали, что не заслуживают таких больших денег. Бывали даже случаи торга в сторону понижения прибавки и даже отказа от её принятия.

Конечно, какие-то суррогаты объяснений осмысленности трудовой жизни они себе подбирают. Но, так как объяснения притянуты за уши, на подсознательном уровне в них не верят. Так и трудятся, накапливая негатив, неразрешимых из-за непонимания обид, превращающихся в хронические болезни подчас ещё в относительно молодом возрасте.

Управление «рабами таких жизненных сценариев» с целью получения результатов необходимых работодателю относительно простая задача, если ограничиться воздействиями на них указаниями, не противоречащими их моральным принципам. Выявить эти противоречия несложно. Такие работники чувствуют свою ценность для работодателя, и поэтому почти не боятся высказать возражения в случаях, когда указания выходят за рамки их представлений о правильности или справедливости. Но надлежащим образом обоснованное или оформленное указание принимается ими к исполнению и доводится до нужного результата.

Жертвы социализации

Каждый человек нуждается в успешной социализации с обществом. А для части человечества этот успех выражается в достижении намеченного ими статуса. Красивое название должности, официальные звания и регалии, обладание «престижными» предметами, якобы свидетельствующими о достижении того или иного статуса, требуют определённого приложения труда. Эти люди тоже живут по типичному сценарию «Будь лучшим!» Они обычно не отдают себе отчёт в том, что эта цель недостижима, а если и достижима, как у спортсменов чемпионов, то на очень краткий срок, да и то при условии, что в данном состязании приняли участие все реальные конкуренты.

На пути к своей цели они готовы совершить даже больше подвигов, чем было приказано Гераклу. А поставив для себя слишком высокую статусную планку, достижение которой поддаётся заведомо ограниченному узкому кругу лиц (например, в США всего 50 действующих губернаторов на триста миллионов граждан), они уподобляются другому древнегреческому мифологическому персонажу – Сизифу. И даже достигнув достаточно высокого статуса, они часто ставят перед собой более высокую цель, превращаясь в серийных Сизифов. А если достигнут предел, то единственным мотивом становится удержание статуса. С точки зрения общественной оценки это – нормально, если путь к статусу не связан с противоправными или морально неприемлемыми деяниями, но сам индивид не получает внутреннего удовлетворения.

Для таких людей деньги – инструмент для обеспечения демонстрации статуса. Они не могут себе позволить, чтобы у кого-то равного по статусу чего-то было больше, или что-то было дороже либо «круче». Кстати, обычно, говоря о действенности денежной мотивации работников, люди ориентируются именно на таких членов общества. На этом и основано заблуждение, что все работники стремятся к тому же. Очень далеко не все. У людей разные жизненные сценарии. Зависть к внешним проявления якобы успеха или попытки подражать без осознания мотивов «жертв социализации» не являются истинными мотивами к труду для людей, живущих по другим жизненным сценариям.

«Жертвы социализации» способны совершать выдающиеся трудовые подвиги, но только тогда, когда понимают, что подвиг – это обязательное к выполнению условие на пути к их личной цели. Если требуемый кем-то подвиг им не нужен, то они его никогда не совершат. Поэтому если вы хотите получить результат от «жертвы социализации», то надо создавать дополнительные условия, которые вынудят его решить вашу задачу. Именно вынудят, ведь результат труда сам по себе их не интересует.

Как их отличить? Они обладают большим количеством дипломов и других квалификационных бумажек. Они с гордостью демонстрируют грамоты, рекомендации, регалии и выставляют напоказ «статусные» побрякушки, гаджеты и т.п. Кичатся звонкими именами или должностями своих знакомых и компаний, в коих или с представителями которых они работали. Они очень любят статусные тусовки.

Занятые любимым делом

Для таких людей тоже есть свой прообраз в древнегреческой мифологии. Это – искусная ткачиха Арахна, превращённая Афиной в паука. Конечно, это здорово, заниматься любимым делом, и получать за это деньги достаточные для удовлетворения других базовых жизненных потребностей. Но, увы, попробуйте им дать работу, выходящую за рамки той, что им нравится. Вы получите раздражение, безделье, нытьё по всякому поводу. И только в случае если ещё одной из граней данного работника является повышенное чувство долга, они через силу какое-то время будут выдавать необходимый вам результат.

Деньги для них вторичны. По тем же причинам, что и у «рабов жизненного сценария», но в отличие от них занятые любимым делом не откажутся от дополнительных денег, а получив не пожалеют их потратить на относительно недорогие производственные нужды, если это будет необходимо для достижения результата работы. Конечно, не из любви к предприятию, а в интересах ИХ любимого дела.

Любимыми делами могут быть не только прикладные задачи (разработка и/или изготовление и обслуживание устройств, алгоритмов и т.д.), а и процессы, например, создание целевых пакетов документов или взаимоотношения с контрагентами предприятия.

Управление такими людьми в целях предприятия должно заключаться в удержании их в рамках решения задач фирмы. То есть необходимо соблюдать баланс между предоставлением творческой свободы и ограничениями, защищающими предприятие от излишнего полёта фантазии и, следовательно, затрат времени и денег.

Идущие к выполнению личной жизненной миссии

Таких людей вообще очень мало, а среди наёмных работников их ещё меньшая доля. Им присуща личная чётко сформулированная амбициозная цель. Конечно, уровень амбиций у них разный, но они целеустремлённо добиваются желаемого.

В случаях, когда работа на данном предприятии вписывается в их понимание пути достижения цели, они являются самыми эффективными работниками. Выполнение работы для них является инструментом реализации своей цели. Поэтому они будут делать всё, что в их силах и в их компетенции, для получения результата нужного предприятию.

Продолжительность работы такого сотрудника на данном предприятии находится в зависимости от уровня знаний, опыта, квалификации, должности, которую он занимает в данный момент, и от уровня цели, которой он хочет добиться.

Цель, которая движет таким человеком, обычно не афишируется. Скорее всего, она выходит за рамки карьеры на данном предприятии. Поэтому, чтобы иметь возможность как можно дольше использовать потенциал таких работников, предприятие должно постоянно и достаточно интенсивно расти. А это и в интересах работодателя.

Если цель такого работника находится за рамками данного предприятия, то наступит такой момент, когда он из него уйдёт. С этим придётся смириться. Ведь не только вы хотите быть «первым». Такие работники знают, что в бизнесе и во всех остальных жизненных направлениях, как в большом спорте, первый получает всё.

Ищите таких людей! Привлекайте их к работе у вас! Старайтесь понять их устремления! И вы сможете воспользоваться плодами их достижений, которых они добьются для вас на пути к своим целям.

Как их отличить? В первую очередь по тяге к познанию нового. Не по количеству дипломов и других квалификационных бумажек, а по книгам, которые они читают и потому, как они проводят свободное от работы время.

Деньги для них – инструмент достижения их целей. Поэтому они заинтересованы в повышении своего дохода, но они исходят не из алчности, когда требуют справедливого вознаграждения их труда.

Как поддерживать мотивацию самомотивированных работников

Взрослых людей перевоспитать невозможно, если они сами не захотят этого. Максимум чего можно добиться, производя внешние воздействия,– это адаптация к создаваемым условиям. Но внешняя (показная) поведенческая адаптация может сопровождаться и скрытыми внутренними реакциями управляемых, как правило, нежелательными для всех и управляющих, в том числе. Например, возникновением тех или иных заболеваний. То есть, боясь или не считая нужным продемонстрировать несогласие с управленческими воздействиями, сопротивление им люди направляют внутрь себя. Это относится не только к самомотивированным работникам, а и к другим. Поэтому-то даже считающиеся или выглядящие успешными проекты по внедрению каких-то управленческих изысков таковыми не являются. Посмотрите внимательно на своих коллег, и вы увидите, что часть из них бессознательно приняла решение заболеть, чтобы получить внимание и сочувствие от окружающих.

Поэтому не экспериментируйте на людях. Применяйте только проверенные тысячелетиями эффективные стимулы: деньги, публичное признание заслуг и дополнительное свободное время. И чем меньше будет интервал времени между трудовым достижением и вознаграждением, тем лучше.
Стоит ли пытаться обратить внимание работников на то, что они сами удерживают себя в узких рамках, усвоенных в раннем детстве жизненных сценариев? Конечно, стоит. Только это можно делать, если вы сами разобрались со своим сценарием и осознали смысл своей жизни. Иначе вам просто не поверят, а дополнительные психологические травмы коллегам нанести можете. Ведь пересмотр своего жизненного сценария требует приложения целенаправленных усилий, в том числе, и выхода из состояния существующего психологического равновесия. Так что, не навредите!

Любой человек при желании может самостоятельно войти в число тех, кто идёт к выполнению личной жизненной миссии, но это уже – другая тема.

Более подробную информацию об управлении работниками вы можете прочитать в моих книгах «Откровенно об управлении предприятием», «Биороботизация работников» и «Что надо знать о деньгах с детства» и в сборнике моих статей, а также в других книгах. Сборник статей и перечень рекомендуемых мною деловых книг я пришлю вам бесплатно по электронной почте по вашей заявке.

ОБСУДИТЬ СТАТЬЮ НА ФОРУМЕ

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.