Отрывок из книги А. Кожемяко «Эра умных продаж — аудит своими силами.»

Итак, подготовительная работа проведена и команда может приступить к выполнению работ по аудиту. Сначала проводится общий анализ системы, затем проводятся измерения частных моментов. Постепенно у команды будет уточняться картина происходящего. Важно формировать картину системно: сначала создается инструмент (команда), поэтому так много внимания было потрачено на подготовительный этап, затем создается ядро понимания текущих процессов, и лишь затем это ядро начинает обрастать необходимыми подробностями и уточнениями. Аудит подобен снежному кому или клубку шерсти: сначала формируется небольшой комок, а затем на него наслаивается все остальное.

Замечу, что выводы и рекомендации следует проводить также последовательно – любое измерение, анализ или интервью должны заканчиваться выводами и рекомендациями, которые впоследствии анализируются как единое целое и сводятся в систему рекомендаций.

Состав блока

Подготовка к проведению аудита коммерческой службы включает в себя следующие задачи:

Таблица 3. Общий анализ системы.

Ожидания и карта целей

Начиная аудит, сотрудник проводит краткий опрос заказчика аудита – представителя ТОР-менеджмента, для того, чтобы теперь не предварительно, как раньше, а уже документально установить основные цели, которые преследует руководство, проводя глубокую модернизацию коммерческого блока организации.

Опрос делится на два блока:

•ожидания заказчика от аудита;

•собственно карта целей.

При подготовке карты целей заказчику предлагается ответить на несколько открытых вопросов:

1.Что вы ожидаете от работы нашей команды?

2.Каких результатов вы ждете?

3.На что следует обратить особое внимание? Почему это так важно?

4.Ничего не забыли? Есть ли что-то еще важно, что могло выпасть из нашего рассмотрения?

Вообще, подобная структура открытых вопросов хорошо себя зарекомендовала. Мы часто применяем подобную тактику – сначала следует обрисовать предмет (что ожидаете…?), затем просмотреть причинно-следственные связи снаружи вовнутрь хотя бы в первом приближении (… почему это так важно?) и затем расширяем поле обзора, намечаем причинно-следственную зависимость в ширину: есть ли еще что-то важное, что мы могли упустить? Этого вполне достаточно, не стоит на начальных этапах слишком расползаться мыслью по древу.

По результатам ответов готовится короткий документ, в который команде аудита следует периодически заглядывать. Каких-то особенных откровений, обычно, в этом документе не появляется. Как правило, это – совершенно очевидные вещи, но все же, отвечая на вопросы, руководитель организации, как лучиком фонарика, высвечивает наиболее злободневные проблемы. И если аудитор, помимо очевидных вещей вроде «поднять объем продаж», видит там некоторые любопытные моменты, то он всегда может задать вопрос, «почему именно на этих аспектах вы фокусируете особое внимание нашей команды?». Ответы также фиксируются. Более глубокие причинно-следственные связи в системе потребуется разбирать уже в ходе проведения работ, но отправная точка, так называемые, «целевые проблемы», должны быть вскрыты на данном этапе. Далее, в ходе проведения работ, к «ожиданиям» следует периодически обращаться. Могу поделиться опытом – обычно мы обращались к этому документу один-два раза в самый разгар аудита, и сверялись с «ожиданиями» на синтетической стадии – в момент подготовки окончательных рекомендаций.

Ожидания и карта целей. Часть 2
Ожидания и карта целей. Часть 3

© 2017, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.