Вам много раз доводилось удивляться тому, что работники отказываются выполнить больший, чем обычно, объём работы даже за высокое вознаграждение. Вы сталкивались и с тем, что работники отказываются выполнять более ответственную работу, даже если она сулит повышение в должности.

Если Вы пытались применить какой-то расхваленный метод мотивации, и в результате ничего или почти ничего не добивались, то, по-видимому, списывали неудачу на специфику своего предприятия или на недостатки своих коллег.

В тоже время Вам встречались отдельные работники, которые творили чудеса эффективности и производительности, хотя им никто не обещал не то, что золотых гор, а даже какого-то поощрения.

Отличий редких самомотивированных работников от большинства «неподдающихся» воздействиям методов мотивации всего два. Большинству людей присущи:

• страх перед возможной неудачей;

• отсутствие ясной личной цели.

Оба отличия не являются врождёнными и могут быть преодолены. Они появились ещё в детстве в результате чьих-то оценок детских поступков и общепринятого воспитания, основанного на заниженной самооценке воспитателей: «Не трогай! Сломаешь»; «У тебя всё равно ничего не получится»; «Ты что, самый умный?»; «Не высовывайся!»; «Не спорь со старшими!»; «Инициатива наказуема». Эти и подобные предостережения воспитателей сформировали у большинства людей комплексы неполноценности.

Прошлые неудачи, насмешки и часто несправедливые наказания парализуют у людей желание выйти за привычные, кажущиеся комфортными, рамки, чтобы «рискнуть» сделать что-то новое. Отсутствие уверенности в себе, недоверие к окружающим и, особенно к руководителям, сковывают инициативу. Поэтому множество обычно применяемых мотивирующих воздействий оказываются очень слабыми по сравнению со страхами, укоренившимися в сознании людей.

Кроме страха перед гипотетической неудачей большинству людей присуще и отсутствие чётких жизненных целей. Цели, поставленные начальниками и не глобальные бытовые цели, конечно же, есть. Но они обычно не выходят за рамки привычного психологического комфорта.

Отсутствие целей не заставляет людей искать пути их достижения. Не побуждает что-то делать для увеличения собственных возможностей. Поэтому эти люди не стремятся к высоким трудовым результатам. Они ничего не делают для повышения своей квалификации. Им психологически проще провалить исполнение задания, чем блестяще выполнить его, лишь бы не лишиться привычного душевного равновесия и чувства стабильности.

К сожалению, их близкие, начальники, сотрудники служб персонала, которые могли бы, а строго говоря, должны бы помочь в деле повышения мотивации, ничего не делают для этого по тем же причинам. Их тоже «запугали» в детстве. И они вместо того чтобы помогать в преодолении страхов и в постановке целей, наоборот поддерживают опасения и «приземляют» размечтавшихся.

В результате большинство людей живут, довольствуясь маленькими радостями и успехами. Поругивают погоду, власти, коллег и близких. Лениво и безнадёжно мечтают о не-большом чуде. Они не знают или боятся поверить в то, что всё в их руках. Что практически нет ничего недостижимого. Что никто кроме них самих не сделает их успешными, богатыми, счастливыми и по-настоящему свободными.

Это неверие и сводит на нет большинство методов мотивации, применяемых такими же ментальными неудачниками, как и те, кого пытаются мотивировать.

Иногда в повышении мотивации помощь могут оказать книги, посвящённые «секретам» успешных людей. Этих книг очень много. Большинство из них хорошо написаны и изобилуют примерами достижения успеха с нуля. Но книги не заменят человека. Их можно отложить, забыть и остаться в том же парализованном состоянии.

Книги могут оказать воодушевляющее влияние только на людей, которые готовы поверить написанному в них и хотят вырваться из «болота».

Эффективное мотивирующее воздействие на погрязших в страхах работников могут оказать только самомотивированные люди. Кроме того, перед мотивируемым работником должна стоять личная цель, которую он хотел бы достичь и верил бы в её реальность.

Поэтому прежде, чем пытаться воодушевлять работников на свершение трудовых подвигов, необходимо, чтобы мотивирующий:

• сам был уверен в достижимости решения поставленной задачи;

• сам имел личную цель, достижение которой явится результатом решения этой задачи;

• вместе с мотивируемым определил важную для него личную цель;

• постоянно отслеживал продвижение мотивируемого к решению задачи и оказывал ему необходимую психологическую поддержку в том, что он может всё сделать самостоятельно.

То есть сначала надо подготовить тех, кто будет мотивировать сотрудников.

Вы можете возразить, сказав, что на это нет времени и для этого нет исполнителей. Что этот подход можно попробовать использовать на небольших предприятиях с числом работников, не превышающим несколько десятков человек.

Да, это сложно и трудоёмко. Но Ваши работники – взрослые люди. С ними не надо нянчиться. Определите среди них тех, кто наименее пропитан пессимизмом по отношению к себе! Примените этот подход для них! На следующем этапе мотивирующих воздействий у Вас уже будут и союзники, и наглядные примеры успеха. Этот эффект будет постепенно нарастать. Если Вам повезёт или Вы найдёте удачные подходы к сотрудникам, то процесс может стать похожим на «цепную реакцию».

Только такой подход к мотивации сотрудников поможет Вам преодолеть их страх перед неудачей и даст им ощущение достижимости их личных целей. Только так Вы сможете разбудить свой коллектив и создать в нём атмосферу успешности.

Это позволит Вашему предприятию добиться устойчивого постоянного роста. Получаемые Вами выгоды значительно превысят затраты на создание и поддержание атмосферы успешности. Но…

Начать надо с себя. В первую очередь разберитесь со своими страхами и ограничениями. Поставьте свои личные амбициозные цели! Постоянно задавайте себе вопрос: «Как до-биться моей цели?» Ведь решение задачи мотивации Ваших сотрудников – это один из инструментов для достижения Вашей цели.

© 2017, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.