Роман Шерн

Почему часто получается «как всегда», когда делаешь «как лучше»

Принимая те или иные решения как в бизнесе, так и в других ситуациях, мы (люди) опираемся на свои знания, опыт и предположения. Причём мы считаем, что имеющиеся у нас знания – истинные, а сделанные на их основе предположения – логичные. Во многих случаях это именно так. Но почему-то в важных делах и, особенно, в дорогостоящих проектах результаты оказываются если и не совсем плачевными, то весьма далёкими от планировавшихся.

Вы, читатель, наверняка неоднократно сталкивались с рекомендациями для продавцов, общаться с потенциальными покупателями так, чтобы они приняли решение о покупке на основании эмоций. То есть, чтобы продавцы «отключали» логическое мышление клиентов. А когда покупка совершена, то заверяли бы покупателей в правильности принятого ими решения. Не ошибусь, если предположу, что и вы много раз уговаривали себя, притягивая за уши более или менее логичные доводы для оправдания импульсивно совершённой покупки.

Но так мы поступаем не только в связи с покупками. Большая часть наших решений принимается мгновенно, причём раньше, чем мы успеваем обдумать их. Недаром говорят: «Силён задним умом». А ведь в момент принятия неверных решений, мы уверены в их правильности и единственности.
Дело в том, что эти решения мы принимаем на основании своих ограничений и убеждений, укоренённых в подсознании либо с детства под воздействием воспитания, либо в результате какого-то случая, имевшего большое психологическое значение. Поэтому приходится признать, что не все наши убеждения полезны для нас же. Почти все люди не задумываются об этом. Из-за того самой большой проблемой для каждого из нас являемся мы сами. И так с каждым.

Всякий человек бессознательно накапливает набор поведенческих шаблонов, чтобы сэкономить усилия на анализ каждой конкретной ситуации. Это позволяет нам ограничить число возможных вариантов последствий того или иного решения. При этом каждый человек уникален и, следовательно, у всех из нас уникальные наборы убеждений, самоограничений и шаблонов. И даже если они похожи, то почти всегда имеют какие-то нюансы. Вот и получается: чужая душа – потёмки. Поэтому так часто мы сталкиваемся с неожиданным поведением и кажущейся неадекватной реакцией других людей на то, что нам представляется само собой разумеющимся.

Учебники по экономике и менеджменту рассматривают людей как исключительно рациональных субъектов рыночных отношений. Мы же такими не являемся, но почему-то убеждаем себя в этом. Мы удивляемся, сердимся, жалуемся из-за того, что другие люди действуют не так, как мы считаем правильным. Но так же реагируют окружающие на остальных людей.

Мы пытаемся убедить или уговорить других людей поступать тем или иным образом. Мы пытаемся их стимулировать и мотивировать. Иногда это удаётся, но, как правило, нет. Это происходит не из-за злокозненности людей, а потому что мы не в состоянии повлиять, а тем более изменить внутренние убеждения других индивидов, пока они сами того не захотят. Ведь желание изменить убеждения другого человека, по сути, то же, что попытка перевоспитать его. Ведь только незначительная часть людей, столкнувшись со своим же неэффективным поведением, пытается разобраться в том, что и почему делает что-то не так. Это – нелёгкий труд. Он требует пересмотра и оценки возможных вариантов последствий нового поведения. Да и наше подсознание не торопится расставаться с проверенным старым багажом. И уж если нам очень трудно справиться с самими собой, то с другими людьми это невозможно.

***

Проиллюстрирую одно из почти всеобщих ограничений. Договариваясь о чём-то с другими людьми, мы хотим, чтобы они совершили те или иные действия. Нам так этого хочется, что, не услышав прямого отказа, мы с надеждой воспринимаем слова собеседников. Редко кто критически относится к словам: «постараюсь», «посмотрю, что можно сделать», «подумаю», «попробую», «может быть, получится» и т.п. Увы, эти и подобные им слова – форма отказа. Только в отдельных счастливых случаях будет сделано то, чего вы ожидаете. А ведь, употребляя такие слова, вам никто ничего не обещает сделать. Вы же составляете планы, осуществляете какие-то действия или бездействуете, получая не «как лучше», а «как всегда».

Конечно, вы можете потребовать точного обещания, что нужное вам будет сделано. В каких-то случаях сразу же получите отказ, в каких-то обязательство, которое будет выполнено, но чаще всего данное вам обещание закончится «как всегда». Это уже лучше, но не на столько, как вам того бы хотелось. Ведь у обещающего никуда не деваются его подсознательные ограничения и убеждения. Что же делать?

Для ответа на этот вопрос в приложении к управлению персоналом предприятия достаточно обратить внимание на то, что делает государство на макроэкономическом уровне. Регулируя рыночные отношения, государство устанавливает правила, обязательные для выполнения всеми субъектами рынка. Эти правила ограничивают число возможных вариантов поведения. И даже если они кому-то не нравятся, то выполнять их надо, а нарушать запрещено. Так и в рамках предприятия должны быть установлены правила, заставляющие работников преодолевать свои личные ограничения и убеждения или увольняться, если они этого сделать не могут.
Предвосхищу очевидное возражение. Здесь речь не идёт о чём-то аморальном. Тем более что морально абсолютно всё, что не вредит другим людям. А если внутренние ограничения и убеждения работника не позволяют ему лично выполнять правила в интересах фирмы и остальных её работников, то правильнее всего с таким работником расстаться. Пусть он ничего не делает в другом месте.

***

В качестве примера рассмотрим самую распространённую в бизнесе цепочку деловых требований: Деятельность предприятия регулируется государством, и хотя налоги платить не нравится, но делать это обязательно. У предприятия, несмотря на качественно составленные договоры с клиентами (хотя это не всегда так), образовалась значительная дебиторская задолженность. То есть своевременная уплата налогов может быть невозможной и, значит, могут возникнуть и штрафные санкции. Вы поручаете работнику, который желает своевременно получить зарплату, предпринять все законные меры для истребования задолженности с дебиторов. А ему жалко клиентов, оправдывающихся отсутствием заработанных вашим предприятием денег. Поэтому работник придумывает отговорки, почему деньги не получены, и ждёт от вас свою зарплату вовремя, пока дебиторская задолженность нарастает.

И что? Вы будете ждать, когда фискалы придут за деньгами, положенными государству, выплачивая сердобольному «работнику» зарплату? Слушая его, вы будете уговаривать себя, что процесс истребования задолженности настолько сложный и трудоёмкий, что не под силу вашему предприятию? Вы будете думать, что не по-людски требовать деньги у испытывающих трудности должников и, что ваш работник высокоморальный человек? А вы хоть раз поинтересовались, на что ваши дебиторы потратили заработанные вами деньги?

Описанная цепочка требований и вытекающих из неё вопросов, как правило, возникает из-за внутренних убеждений и ограничений людей, задействованных в её образовании. Сначала люди, договариваясь о сотрудничестве предприятий, заключают ни к чему не обязывающие договоры, веря, что им якобы обязались платить. Потом надеются, что достаточно немножко потерпеть, и просроченный платёж будет сделан. Затем с пониманием относятся к работнику, который не может преодолеть себя для востребования денег предприятия. А в результате все эти якобы договорённости, верования, надежды и понимания оборачиваются потерями денег, нервов, сил и времени множества людей. А ведь все хотят «как лучше».

Аналогичные ситуации постоянно возникают применительно ко всем бизнес-процессам предприятий, а не только в связи с дебиторской задолженностью, использованной в качестве примера.

***

Поэтому внедрение на предприятии правил, уменьшающих зависимость от внутренних ограничений и убеждений работников необходимо не только для фирмы, а и для самих же работников. Эти правила я называю технологией управления работниками. Они и порядок их разработки подробно описаны в моих книгах «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников». Другие психологические характеристики работников, обычно приводящие управление ими к результату «как всегда», тоже нивелируются этой технологией. Подробнее об этих характеристиках можно прочитать и в ряде предыдущих моих статей. По вашему запросу я пришлю вам электронный сборник моих статей.

Когда я говорю о технологии управления, предполагающей разработку технологических инструкций для работников (не путайте их с бессмысленными должностными) и других управленческих инструментов, то часто слышу возражения, которые можно свести к словам: «Люди не будут работать по инструкции или устроят забастовку по-итальянски». Эти возражения вызваны всё теми же подсознательными убеждениями, в частности, представляющими людей рациональными существами. Вот, и вы, читатель, наверняка не задумываясь, отнеслись к слову «инструкция» скептически. А ведь если бы люди не выполняли инструкций, то невозможно было бы соблюсти ни одну производственную технологию.

Подавляющему большинству людей гораздо проще, а потому и желательнее работать по инструкции. Это освобождает их от мук выбора вариантов действий, от страха быть наказанным за ошибку неправильного выбора. Это же снимает страх ответственности за результат при надлежащем выполнении требований инструкций. Это повышает производительность труда за счёт исключения потерь времени на выбор варианта и на проверку приемлемости принятого решения. Инструкция предусматривает и постоянный контроль правильности выполнения трудовых усилий.

Если вы хотите получить от работников результат «как лучше», то подробно опишите его и требуемые для этого действия. Не полагайтесь на то, что специалисты сами додумают всё как вам надо. Не додумают. Если вы сами не знаете, чего именно хотите, или ленитесь это описать, то вероятность получения хорошего результата ниже, чем крупного выигрыша в лотерею. Это хорошо иллюстрируют слова бывшего министра обороны США Дональда Рамсфелда, которые подходят ко всем отраслям человеческой деятельности: «Существуют известные неизвестные. Это – вещи, о которых мы знаем, что мы их не знаем. Но ещё существуют неизвестные неизвестные. Это – вещи, о которых мы не знаем, что мы их не знаем». А знаете ли вы подсознательные убеждения и ограничения своих коллег и контрагентов, о которых они сами даже не задумываются? Нет? Так почему вы рассчитываете на результат «как лучше?»

Кроме того, используйте и регулирующую рыночные отношения мощь государства. Ведь многие положения нормативных актов для того и нужны, чтобы защитить интересы добросовестных рыночных субъектов. Но сплошь и рядом на практике сталкиваешься с вопиющей безалаберностью в оформлении отношений между контрагентами. И даже когда эти отношения доходят до конфликта, то и тогда участники продолжают действовать, руководствуясь внутренними ограничениями и убеждениями, а не законами. Они, в частности, почему-то убеждены, что законы вообще не работают, а если и работают, то их применение чрезмерно трудоёмко и дорого. Доходит до того, что отказываются даже от получения своих честно заработанных денег, вместо пересмотра своих личных вредных для себя же убеждений.

***

Если хотите, чтобы получалось «как лучше», проверьте и при необходимости измените свои убеждения и ограничения. Признайте, что и у других людей их полным полно, и изменить их вы не можете. Зато можно частично исключить или нивелировать их влияние. Не пренебрегайте использованием государственных нормативных актов. И забудьте чушь из учебников по экономике и менеджменту о рациональности деятельности людей. А если только хотеть, чтобы было «как лучше», то результат будет исключительно «как всегда».

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.