Роман Шерн

Причина возникновения проблем в управлении предприятием. Часть 1

При прочтении этой статьи может показаться, что она написана о Вашем предприятии. Несмотря на большое число случайных совпадений, речь идет о вымышленной фирме. Будем называть её «Имя лтд.». Она вобрала в себя черты реальных предприятий.

Что-то из того, что написано ниже Вы, наверно, видите каждый день, приходя на работу и считая, что так и должно быть. Вы, наверно, даже не подозреваете о том, что на самом деле должно быть по-другому. Задумайтесь о том, сколько теряет предприятие и какую выгоду оно упускает.

Каждый занят своим делом

«Имя лтд.», как и все предприятия имеет владельца, генерального директора, заместителей директора по разным вопросам, множество подразделений со своими начальниками. В общем, как у всех. Фирма существует давно. Её бурный стартовый рост позади. Основная часть трудового коллектива знает друг друга, как облупленных, и умеет использовать слабости и недостатки коллег.

Все работают. Бухгалтерия собирает документы и составляет отчетность. Служба персонала ищет кандидатов на вакансии и осуществляет кадровый документооборот. Производство изготавливает продукцию или выполняет работы для клиентов. Отдел маркетинга выполняет свой план. Отдел снабжения покупает, что нужно и что прикажут. Другие отделы тоже выполняют свои прямые обязанности. Начальники всех уровней проводят совещания, изучают документы и с кем-то встречаются. Секретари оберегают своих боссов от посетителей и звонящих по телефону. Все работают. Может быть, они это делают не так интенсивно, как хотелось бы хозяину фирмы, но и не бездельничают.

Все находятся на рабочих местах в соответствии с трудовым распорядком. Все знают, что им надо в течение рабочего времени сделать, чтобы успешно отчитаться перед своим руководителем. Все искренне уверены в том, что добросовестно и полностью выполняют свои обязанности. Все уверены, что они заслуживают более высокой зарплаты, большего уважения и почёта.

На Вашем предприятии также? А ведь предыдущие два абзаца могут звучать по-другому. Например:

Все Работают. Бухгалтерия собирает сведения, обеспечивающие управленческий учёт и формирует отчёты. Служба персонала ищет работников, к квалификации которых предъявляются низкие требования, и ведёт кадровый учёт. Производство изготавливает товары и предоставляет услуги клиентам. Отдел маркетинга обеспечивает продажу товаров и услуг предприятия. Отдел снабжения обеспечивает производство и регулирует движение материалов и комплектующих изделий. Другие подразделения обеспечивают производство и (или) продажи и обслуживание клиентов. Руководители всех уровней руководят процессами и принимают соответствующие их рангу решения, направленные на удовлетворение интересов собственника предприятия. Секретари готовят документы и помогают своим боссам не упустить ничего важного для дела. И главное, отдел продаж, досконально владеющий информацией о производимых предприятием товарах и услугах, справедливо восхищающийся ими, продаёт их, продаёт и ещё раз продаёт.

В каждый момент рабочего времени каждый работник находится там, где его присутствие необходимо для достижения целей предприятия. Все знают, какую работу они должны выполнить в первую очередь. Они выполняют самые приоритетные на данный момент обязанности. Все чуть – чуть неудовлетворенны тем, что на их взгляд не всё сделали идеально. Но. Даже это «чуть – чуть» не мешает им испытывать удовлетворение от качественно выполненной работы и того, что их вклад в общий результат достойно оценён.

Вы ощутили разницу между этими парами абзацев. Может быть, вторая из них несколько идеализирована. Но предприятию «Имя лтд.» соответствует первая. На первый взгляд в описании ситуации в этой фирме нет ничего негативного. В интересах этой статьи даже будем считать, что, несмотря на тяжёлый экономический кризис у «Имя лтд.» растёт выручка, и она получает прибыль. Но в «Имя лтд.» нужны срочные управленческие воздействия. Целью этих воздействий является преодоление застоя.

Психологический комфорт

Причина возникновения застоя и его сущность заключены в человеческой психологии. Достигнув более или менее приемлемого для себя уровня психологического комфорта, человек всеми силами старается закрепить создавшееся положение, и оградить его от любых внешних воздействий. Психологически комфортные условия работы люди создают для себя в независимости от исполняемых ими обязанностей и на всех иерархических уровнях управления предприятием. Эти условия включают в себя следующие основные характеристики:

• Приемлемая заработная плата. Она даже может быть совсем небольшой. Её приемлемость зависит от множества факторов. Среди них: рыночная величина, уровень самооценки работника, активность работника, соотношение других характеристик «комфортабельности» данного рабочего места и другие. Причём, маленькая заработная плата может быть удобной для получения каких-то других выгод или оправдания низкой производительности труда.
• Чувства стабильности и безопасности. Эти чувства появляются у работников имеющих свой объём работ, на выполнение которых никто из других сотрудников не претендует. Эти чувства тем сильнее, чем большая у работника уверенность в его незаменимости для предприятия. Для создания видимости собственной незаменимости обычно применяются меры противоречащие интересам предприятия и его собственникам. Это не означает того, что сотрудник – вредитель, желающий нанести ущерб. Нет. Он просто «роет свой окоп», в котором будет охранять свою возможность выполнить, пусть маленькую, но «уникальную» нужную для предприятия работу.
• Чувство гордости за старые «подвиги». Старожилы предприятия, внёсшие хотя бы однажды какой-то заметный или своевременный вклад в развитие фирмы, всячески поддерживают легенды о своих достижениях. Эти легенды обрастают новыми подробностями, нацеленными на придание им всё большего исторического значения. Они воспринимают полученное когда-то давно признание в качестве индульгенции на всю оставшуюся трудовую жизнь. Большинство «старожилов» предприятия искренне уверены в том, что владелец фирмы должен им платить за старый «подвиг» не только много и пожизненно, но и больше всех «новичков», не заставших те «боевые» дни.
• Признание коллегами в качестве своего. Это признание приобретается за счёт принятия неписаных правил действующих в коллективе и за счёт доказательства того, что действия работника не принесут неприятностей и неудобств. В частности, подразумевается, что поступки работника не повлекут за собой увеличения рабочей нагрузки и недовольства начальства по отношению к остальным. Признание в качестве своего сродни принятию в квази профсоюз для совместной защиты интересов группы работников от работодателя. Особо коммуникабельным новичкам для того чтобы органично влиться в коллектив старожилов достаточно всего несколько месяцев после завершения испытательного срока.
• Наличие «громоотвода». «Громоотвод» – средство переноса ответственности на других сотрудников или другие подразделения, на которые привычно переносить все грехи. Это очень удобно для ухода от какой либо ответственности. При этом никто не доводит отношения до конфликта. Это – своеобразный вид круговой поруки.
• Отсутствие острых конфликтов с начальством и ближайшими коллегами. Комфорта в состоянии конфликта быть не может. Но даже острый конфликт с кем-то из коллег можно перетерпеть, если остальные составляющие, обеспечивающие комфорт и удерживающие работника от увольнения по собственному желанию, перевешивают.
• Выработанная привычка. Привычка – мощный якорь, удерживающий работника не только от увольнения с данного предприятия, но и от какой-либо рабочей инициативы. Для того чтобы её сломать, необходим сильный хороший стимул. Особенно, если это – привычка делать только необходимый минимум работы. Привычка является главным препятствием для проведения на предприятиях каких либо изменений.
• Одобрение или отсутствие претензий со стороны непосредственного начальника. Для любого работника главным клиентом является его непосредственный начальник. Именно его работник стремится удовлетворить в первую очередь, а не клиента или владельца, или директора предприятия, Поэтому, чем ниже требования, предъявляемые к результатам работы, со стороны непосредственного начальника, тем легче и, как правило, комфортнее работнику.
• Другие составляющие психологического комфорта. Их много. Каждая из них для каждого конкретного работника может попасть в ряд основных или даже быть определяющей. К ним, в частности, можно отнести: гибкий график работы, отпуск «когда захочется», возможность купить товар предприятия дешевле, соседство офиса с домом, возможность что-нибудь урвать с предприятия в качестве «премии» и другие.
  Как видно из приведённого перечня основных характеристик психологического комфорта работника, они не способствуют развитию предприятия. Они не ориентированы на удовлетворение клиентов. Они нацелены на минимизацию ущерба, ощущаемого работником, из-за необходимости продавать предприятию своё время за «заработную» плату.

Вы, читатель, можете указать на то, что важными характеристиками психологического комфорта работника являются и условия для профессионального, карьерного и личностного роста. И это будет совершенно правильно. Только люди, для которых это важно, относительно редки. Они отличаются высоким уровнем самомотивации. Коллеги признают их в качестве своих крайне редко. Обычно такие люди не работают или ненадолго задерживаются в таких предприятиях как «Имя лтд.»

У каждого человека свой набор характеристик комфорта. Только у небольшой доли работников этот набор достаточно хорошо соответствует интересам предприятия и его владельца.

В «Имя лтд» владелец фирмы или назначенный им директор сами расслабились, когда почувствовали, что фирма обрела стабильность. Тем самым они потворствовали созданию комфортного микроклимата в трудовом коллективе. В результате при столкновении фирмы с какими-то серьёзными трудностями мобилизовать её на их преодоление очень сложно.

Следствия психологического комфорта

Комфортно устроившись в благоустроенном «окопе», работник добивается возможности не выполнять те работы, которые формально не входят в состав его обязанностей. Обеспечив себе, объём работ минимально необходимый для выживания на своём месте, работник вместо того, чтобы сделать что-то полезное для фирмы, отсиживает часть своего урочного времени. При этом некоторые из них даже проявляют свою озабоченность тем, что начальство не уделяет должного внимания решению ряда насущных задач. Робкие попытки начальства догрузить работника решением этих задач натыкаются на отказ окопавшегося работника.

Начальники, которые также не хотят «гнать волну», отступаются от окопавшихся старожилов. Но необходимость выполнения указаний от руководителей более высокого ранга требует рабочих рук. Это приводит к ползучему росту численности персонала, так как новички, решив срочную задачу и сделав её «развитие» своим куском работы, достаточно быстро окапываются, и ведут себя, как все.

Наткнувшись на такое сопротивление, многие полезные для предприятия инициативы спускаются на тормозах. Число задушенных инициатив быстро достигает критического значения, после которого практически все следующие попытки что-то изменить обречены на неудачу.

Следующей стадией эволюции отношения работников к предприятию и к его владельцу становится «хозяйское» поведение трудового коллектива. Оно выражается в том, что озабоченные исключительно своими интересами работники неосознанно доводят предприятие до убыточного состояния. Спасая себя, начинают требовать от владельцев гарантий своей «занятости» и выплаты жалованья (заработной платой это уже назвать нельзя). Обращаются за защитой и помощью в государственные и профсоюзные органы.
Крайним примером такого поведения работников явилась акция рабочих одного из французских предприятий, проведённая в 2009 году. Они угрожали взорвать производственные помещения и оборудование, в случае если владельцы примут решение закрыть предприятие и уволить всех работников. Причём угрозы не были голословными. Предприятие было наглядно заминировано. Новости о более мирных, но не менее разорительных для предприятий действиях работников появляются ежедневно.

Как не давать работникам окопаться или вытащить их из окопов? Читайте во второй части статьи.

ОБСУДИТЬ СТАТЬЮ НА ФОРУМЕ

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.