Роман Шерн

Управленческий консалтинг. Взгляд из положения «над схваткой»

Любой, даже успешный талантливый управленец нередко сталкивается с задачами, которые не знает, как решить самостоятельно. Знаний и навыков своих работников для решения таких задач обычно недостаточно, или им бессмысленно поручать эти задачи. Решение можно найти в деловой литературе, но его надо искать, читать, думать. Прежде чем применить найденное, надо удостовериться, что оно работоспособно, а не придумано и восторженно описано. Но это долго, лень, и появляется непреодолимое желание пригласить специалистов, которые уже знают, как решить задачу, и быстро её решат в лучшем виде.

Поиск нужного консультанта, который именно так, как надо решит задачу, отнюдь не проще нахождения решения в литературе. Обычно консультантов ищут не очень тщательно, в основном обращая внимание на красивую «упаковку» их товара. Консультанты придумывают свою или берут чужую, желательно распиаренную, идею, пакуют её различными способами, иногда даже повязывают для красоты бантик, и продают её снова и снова. Они приговаривают, что ищут эксклюзивное решение для каждого клиента, но почти всегда используют готовые шаблоны. Конечно, мало кто из них признается в этом. Мало кто из них расскажет о реально достигнутых результатах в ходе выполнения предыдущих проектов. Почти все «скромно» умолчат о провалах, а тем более об ущербе, нередко наносимом клиентам.

Но уже на протяжении многих десятилетий отрасль управленческого консалтинга бурно растёт. Есть распиаренные по всему миру идеи, реализация которых требует от клиентов многих миллионов долларов и долгих лет тщательного внедрения. Эти идеи несут и успешно (на словах) помогают внедрять миллионы, в основном, юных напичканных теоретическими измышлениями консультантов.

Да, случаются и прекрасные консалтинговые проекты, окупающиеся для клиентов многократно, а порой мгновенно. Именно эти проекты обеспечивают рост отрасли управленческого консалтинга. Именно они дают основания для надежд клиентов, нанимающих консультантов. Но, если вы предполагаете нанять консультантов, то для успеха вашего проекта одних надежд недостаточно, даже если выбранный консультант заслуженно пользуется хорошей репутацией.

Чтобы, нанимая консультанта, не встать на грабли, вам необходимо учесть и множество совсем неочевидных рисков. Проиллюстрирую их примером, который мне недавно довелось наблюдать почти со стороны. По очевидным причинам наименования заказчика и консультантов (генерального подрядчика и субподрядчиков) я называть не буду.

Я являюсь одним из субподрядчиков в растянувшемся на годы консалтинговом проекте. На мой взгляд, этот проект можно было не торопясь выполнить максимум за полгода. Весной прошлого года этот проект подошёл к реализации части технических требований к доработке популярного программного продукта. Эти требования написаны мною уже более полутора лет назад. По трудоёмкости весь объём необходимых доработок не дотягивает до одного человекомесяца, а на описываемом этапе речь шла только о трети из них. Моя роль заключалась в удалённом (только по электронной почте) авторском надзоре. Я должен был проследить за полнотой и точностью отражения требований в техническом задании для ещё одного субподрядчика, в качестве которого выступает уважаемая IT-фирма.

Эта IT-фирма была привлечена после того, как её менее именитый конкурент не справился с написанием даже черновика технического задания, который можно было бы представить на согласование специалистам заказчика. Исполнители провалившегося консультанта, потратив месяцы, только и смогли, что взять имевшийся в их компании шаблон и заполнить понятные им графы, да включить в него цитаты из технических требований.

Исполнитель из новой IT-фирмы взял несколько шаблонов, скомпилировал их и сформулировал-таки задания, которые надо было реализовать. Хотя специалисты заказчика хорошо знают решаемую задачу, они совсем не поняли первую редакцию технического задания. Дело не только в том, что она была перегружена неизвестными им терминами. Представленный проект документа можно было охарактеризовать цитатой пародиста А.А.Иванова: «Велик могучим русский языка».

Два месяца, включивших в себя десяток встреч работников заказчика с руководителем работ со стороны генерального подрядчика и исполнителем от IT-фирмы, ушло на то, чтобы отредактировать, понять и согласовать первую (техническую) половину документа. А это – не дёшево, так как были потрачены сотни человекочасов специалистов заказчика.

Вторая половина документа включала в себя описание важных организационных вопросов, посвящённых порядку предъявления, передачи и сопровождения выполненных доработок. Она представляла собой несвязную смесь из противоречащих друг другу и содержащих посторонние требования разделов, надёрганных из старых шаблонных документов. Эта половина, несмотря на мои эмоциональные замечания, была проигнорирована генеральным подрядчиком и специалистами заказчика. Она в первозданном виде вошла в итоговый утверждённый заказчиком документ. Руководство IT-фирмы тоже утвердило его, не читая.

Как только началась реализация технического задания, сразу же выяснилось, что все забыли согласовать несколько вопросов с другим субподрядчиком. Поэтому реализация остановлена на неопределённый срок согласования этих вопросов. С тех пор тоже уже прошли месяцы.

Когда техническое задание будет, наконец, реализовано, споры между сторонами возникнут неминуемо. Им надо будет придти к компромиссу, так как вторая половина утверждённого задания содержит требования неприемлемые для обеих сторон. Но это может только подсластить пилюлю для заказчика, ведь без дополнительных трудовых и денежных затрат он из этого положения вряд ли выйдет.

Всё это я описал так подробно, чтобы вы увидели самые опасные подводные камни любого консалтингового проекта. Их три:

1.​ Эгоистические интересы консультанта. В описанном случае они выразились в пренебрежении генеральным подрядчиком интересами заказчика с целью как можно скорее «закрыть» этап согласования технического задания. Что в итоге привело к дополнительной задержке с непрогнозируемым сроком её протяжённости.

2.​ Некомпетентность и равнодушие по отношению к заказчику исполнителей со стороны подрядчиков. Исполнителей, имеющих пухлые стопки дипломов и других квалификационных сертификатов, мнящих о себе очень много, но ещё ничего и никогда, кроме получения зарплаты, толком не сделавших.

3.​ Равнодушие и халатность работников заказчика. А ведь в описанном случае были задействованы на самом деле лучшие специалисты заказчика. В данном случае они не саботажники. Им лично просто не нужно решение задачи, поставленной владельцем предприятия. Они лишь демонстрируют свою исполнительность.

***

Если с этими людьми попробовать «разобрать полёты», то они не поймут, чего от них хотят. Они искренне считают, что делали всё так, как надо. Они уверены, что к их действиям несправедливо предъявлять какие-либо претензии. Любые попытки им что-то объяснить бесполезны.

Почему? А задумывались ли вы, почему даже самые изощрённые методы мотивации работников не дают хотя бы какого-то ощутимого стабильного эффекта? Ответ прост и безнадёжен. Внешняя мотивация априори неспособна перевоспитать человека. Причём здесь воспитание? Увы, связь самая прямая.

Во всех странах с развитой системой массового образования дети с самого раннего возраста постоянно наблюдают за тем, как работают наёмные работники. Этих работников представляют детям в качестве воспитателей и учителей, у которых дети обязаны учиться. Восприятие и повторение детьми всего того, что и как делают такие работники, всячески поощряется. Непослушание, невыполнение или несоответствующее повторение строго наказываются.

20 лет. Двадцать лет!!! Дети, посещая ясли, детские сады, школы и вузы, впитывают отношение к труду людей, которые по определению являются для них авторитетными. Конечно, работники, называемые воспитателями, учителями, преподавателями, на словах призывают детей к трудолюбию. Но слова и фактическое поведение очень точно разделяются детьми. Они заодно воспринимают и правило, что говорить надо одно, а поступать можно по-другому. А ведь также воспитывались и родители этих детей, и сами воспитатели, учителя и преподаватели тоже. Поэтому поведение профессиональных «педагогов» родители воспринимают, как правильное. Это отношение передаётся из поколения в поколение.

Поэтому никакая внешняя мотивация взрослых работников с результатами их воспитания не справится. Мотивация, рассчитанная на добровольные надлежащим образом осознанные действия, останется несбыточной мечтой теоретиков менеджмента. Подавляющее число людей на самом деле не способно этого понять. Они даже слушать об этом не станут, воспринимая любые доводы в качестве оскорблений. Они всеми силами будут защищать своё мировоззрение. Ставить крест на всей своей предыдущей жизни, чтобы воспринять кардинально другое отношение почти ко всем базовым основам своего сознания, они не рискнут. Они так и будут жить, и работать, «как все». Чтобы они работали хотя бы примерно так, как следует, необходим стимул почти в первозданном смысле этого слова. (О технологии управления работниками я уже неоднократно писал в предыдущих статьях и в своих книгах)

***

Поэтому, когда вы решите обратиться за помощью к консультантам, учитывайте не только то, что они говорят о себе. Не ограничивайтесь удовлетворённостью «упаковкой» их товара. Учитывайте то, что работникам консультантов и вашим неинтересно и ни к чему решение вашей задачи. Хотя, конечно, счастливые исключения бывают.

В зависимости от масштаба задачи её решение может оказать очень существенное влияние на ваш бизнес. А если ваш бизнес – очень крупный, то эффект может оказаться значительным даже для людей, не имеющих никакого отношения к вашему предприятию.

Кстати, вы наверняка нередко встречаете сообщения о том, что та или иная крупная корпорация объявляет о масштабных сокращениях персонала (порой десятки тысяч человек увольняемых по всему миру). Как правило, такие решения принимаются по рекомендациям внешних консультантов. Может быть, эти решения совершенно правильные. Скорее всего, они вызрели в головах руководителей корпораций заказчиков. Но для снятия с себя ответственности за возможный ущерб от реализации столь сложного решения топ-менеджмент корпораций нанимает обязательно дорогих распиаренных сторонних консультантов. В случае чего можно будет свалить ответственность за возникшие проблемы на них таких уважаемых и признанных. То есть за счёт корпорации топ-менеджмент покупает личную страховку от ответственности за последствия возможного провала.

Но если бизнес ваш, то ответственность за последствия реализации рекомендаций консультантов, всё равно будете нести вы. Следовательно, прежде чем что-то спрашивать у внешних консультантов и поручать своим исполнителям, сначала самостоятельно чётко сформулируйте задачу, включая сроки её решения. Выясните для себя, что именно вы хотите получить в итоге. Пока не будет точной цели выполнения работы, её результаты будут такими, какими их представляют себе другие люди. То есть не теми, которые нужны вам.

А хорошие консультанты, конечно же, есть. Только их очень мало. Но и им нельзя слепо доверять. От ошибок не застрахован никто. Приступая к поиску консультанта, вы должны иметь волевой настрой на решение задачи. Ведь рекомендации, которые вы получите, могут оказаться болезненными лично для вас. Управленческим консультантам подчас, как и врачам, приходится сделать пациенту больно, чтобы его вылечить.

Если с решимостью у вас всё в порядке, то удачи!

Эта статья написана четыре года назад. Проект, упомянутый в ней, так и не завершён.

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.

Rating: 4.7. From 3 votes.
Please wait...