Роман Соломахин

Внутренняя угроза

Здравствуйте, друзья! Сегодня хочу поговорить о внутренних угрозах: умышленных или неосторожных действиях сотрудников, приводящих к ущербу для компании. А сотрудники — это самый сложный, многогранный и непредсказуемый ресурс, действия которого непросто спрогнозировать. Поэтому в любой компании стремятся брать на работу тех, кто получше, а худших отсеивают: то есть кадровая безопасность хоть какая-то, но имеется везде! )) А если серьезно, кадровая безопасность базируется на следующих процессах:

1 — Разработка и внедрение грамотного протокола найма: каких кандидатов возьмем на работу, такие у нас и будут работники.

2 — Мониторинг за соблюдением регламентов, режимов, процедур безопасности: ни один процесс не будет работать должным образом без контролей.

3 — Создание лояльности персонала: внутренняя безопасность компании определяется отношением сотрудников к организации.

Сегодня я не буду затрагивать первые два пункта: каждый из моих коллег внедряет такой протокол найма, который соответствует специфики компании, находит понимание у HRD, CFO и CЕО. Хотя знаю такие организации, где кандидатов не только на полиграфе проверяют, но и в «добровольно-принудительном» порядке заставляют сдавать мочу (для теста на употребление наркотических средств). Но сейчас я хочу поговорить про лояльность: как Руководитель СБ может и должен добиваться лояльности сотрудников.

Экономический спад и кризис на рынке труда не останавливают нечестных работников, которые при любых условиях будут наносить вред бизнесу в погоне за личной наживой. И отдел персонала никак не может на это повлиять. СБ тоже не панацея: даже при наличии колоссального опыта и высоком уровне профессионализма, очень часто нет возможности использовать инструментарий, который нужен в конкретной ситуации (паяльник, утюг и т.д). Разумеется, это шутка! )) Так каким образом можно минимизировать внутренние риски, спросите Вы? Отвечу: повышая лояльность сотрудников. И я сейчас расскажу, какой вклад может внести лично Руководитель СБ.

Армейский пример: знаете, в какой роте самая лучшая дисциплина? Не в той, где командир роты зверь, а где командиры взводов знают каждого из своих подчиненных, вникают в их нужды, занимаются воспитанием. Сейчас много ругают армию, но оттуда можно взять немало толкового, хотя бы принцип «воспитания». А то все уже привыкли, что есть HR: они и на работу возьмут, в процессе обучение организуют, мотивировать будут, а если надо, то и уволят. В действительности же HR не всемогущие, а чаще всего им вообще дела нет: ну работают 120 человек в цеху, начальник производства молчит, а значит все хорошо. А главный цеховик часто и в лицо многих рабочих не знает: а зачем ему это, если есть старший смены, бригадир то бишь…

Друзья, я все это к тому веду, что если в организации должная коммуникация не выстроена, она возникнет сама. Но будет корявой, как та самая армейская «дедовщина»: когда вроде бы все хорошо, но периодически челюсти у бойцов ломаются… Так вот чтобы не возникали преступные сообщества, Руководитель СБ должен не только владеть оперативной обстановкой, а еще прикладывать усилия на повышения лояльности персонала. Тогда и «чужим внедрить своих» станет непросто, и вероятность преступного сговора будет очень низкой.

Знаете, какой инструмент в борьбе с терроризмом сейчас использует НАК в СКФО? Ту самую лояльность, о которой я веду речь. В XXI веке были проведены свет и газ даже в самые отдаленные села Кабардино-Балкарии, а в горных районах Дагестана появились рабочие места. И когда местные узнаЮт о готовящемся теракте, то сразу же «сливают» террористов силовикам. Людям не нужен режим КТО, зачистки, отсутствие сотовой связи, а уж тем более пострадавшие от рук подонков родственники и соседи. То есть местное население сознательно и добровольно сотрудничает с силовиками: налажена коммуникация и достигнуты договоренности, но самое главное, у всех одно общее желание — жить в мире, т.к. нормальным людям война не нужна. Добропорядочные граждане получили блага, оценили их по достоинству, стали дорожить тем, что имеют и платят той же монетой. Вот так и добиваются лояльности. И если Руководитель СБ будет внимательным, чутким и отзывчивым, то добьется гораздо больше, чем «Мюллер», который угрюмо косится, подозревает всех и каждого. Как говорится, «будь проще и люди к тебе потянутся», ведь именно личным примером и своими действиями можно добиться многого. При внедрении новых протоколов безопасности нужно в обязательном порядке правильно объяснять всем сотрудникам, для чего это нужно: CCTV в рабочей зоне — чтобы предотвратить офисное воровство, СКУД — чтобы не носить лишние ключи на связке. Персонал должен понять, что СБ — это прежде всего их защитники, а не гестапо. Чтобы добиться лояльности, потребуется немало времени, я не утверждаю, что это просто и легко, как раз наоборот. Придется постараться: проводить тренинги, консультировать по вопросам безопасности, оказывать содействие в сложных ситуациях, добиваться расположения. Но результат того стОит: когда сотрудники начнут приходить к Вам за советом и консультациями, будут делиться своими мыслями, Вы поймете, что добились желаемого, заработали себе доброе имя и репутацию, которые теперь работают на Вас. И это – результат не только профессионального, но и личностного роста, когда Вы развиваетесь вместе с компанией.

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.