Отрывок из книги А. Кожемяко «Эра умных продаж — аудит своими силами.»

Запрос документов, необходимых для проведения аудита. Часть1

Запрос документов, необходимых для проведения аудита. Часть2

7. Организационная структура (органиграмма).

В арсенале ТРИЗ есть очень любопытный инструмент, который позволяет проанализировать изучаемую систему не изолировано, а системно – то есть, увидеть ее во взаимосвязях. Этот инструмент, называемый «системный оператор», позволяет посмотреть, из чего состоит система (изучить подсистемы), частью чего является (изучить надсистему), посмотреть, какими были связи в системе в исторической ретроспективе и спрогнозировать, как система будет развиваться в будущем.

Рис. 2. Общий вид системного оператора, применяемого в ТРИЗ.

Органиграмму компании стоит рассматривать именно с позиции системного оператора, то есть важен системный анализ существующих связей. Изучаемая система – коммерческий блок, который состоит из… В последствии, при проведении анализа структуры, команда должна четко уяснить, с чем связана именно такая, а не иная структура коммерческого блока, кому подчиняется руководитель отдела продаж (РОП) и руководитель отдела маркетинга и рекламы (РОМиР), есть ли в составе коммерческой службы проектные команды, как организовано их подчинение? Каким образом организовано функциональное и административное подчинение в коммерческом блоке? Совпадает ли одно с другим или нет? Какой была структура в компании 1 год назад, 3 года назад, 5 лет назад? Какие были преимущества у прошлой организации (ведь многие системы имеют обыкновение возвращаться из прошлого, видоизменяясь – все развивается по спирали, как известно). С чем связана проведенная реорганизация? Какие недочеты выявились? Какие группы выделяются в структуре коммерческого блока? Насколько значительным является разночтение состава групп в коммерческом блоке со структурой, изображенной на органиграмме? К стати, очень рекомендую ознакомиться с управленческим подходом Г.Щедровицкого – у него есть много интересного о разночтении групп и коллективов. Как организовывались связи в системе? Протаптывались ли дорожки естественным образом, прежде чем их залили бетоном в утвержденной организационной структуре, по аналогии с тем, как строят дорожки в парке – их делают там, где ходят люди, либо людей организуют, а потом отчаянно борются с тропинками, мол, «по газонам не ходить»?

Какой система видится в будущем с точки зрения организационной структуры? Ответив на эти вопросы, вы сможете понять, к какой системе управления тяготеет организация – беспрекословное подчинение авторитету единственного лидера (секта), жесткая иерархия власти (армия), «семейный» подход к управлению, либо стремление к развитию самоорганизации? Сопоставив этот вывод с этапом развития компании и с задачами коммерческого блока, можно прикинуть портрет оптимального сотрудника для данной структуры (для начала приблизительно) и понять, на каких клиентах следует фокусироваться. Все дело в том, что ответы на поставленные вопросы дают представление о культуре организации, а культура организации, как известно, распространяется и на отношения с клиентами. Кто-то может мне возразить, что это не так?

Недавно, кстати, я стал свидетелем забавного случая. Мой клиент предложил послушать запись переговоров с одним известным российским консультантом. Первое проявление сомнений клиента было парировано менеджером: как вы можете сомневаться в результате? Руководитель нашей компании – Константин Иванов (имя изменено)! И далее – в том же духе. Сплошная прагматическая логика (логика спора), никакого конструктива. Затем – разговор с «самим». Все то же самое, под кальку – набор несвязанных аргументов, так переговоры вели в 90-е. Вот это – секта. И говорить в подобной организации о перспективах внедрения проектных команд для продажи в крупные проекты с высокой степенью самостоятельности в принятии решения – все равно что делать из волка вегитарианца. Васька слушает – да ест. Рекомендации не могут выходить за рамки культуры, это нужно четко себе понять! С коммерческим директором, РОП и РОМиР проще – в случае необходимости их можно заменить. Но исправить культуру организации – сложнейшее дело, она корнями уходит в систему ценностей ее владельцев. Вот для чего команда аудита должна проанализировать органиграмму предприятия и какие выводы можно сделать, если дополнительно провести «выгрузку» информации.

8. Штатное расписание.

«Штатка» — это документ, в который стоит заглянуть в процессе анализа органиграммы на предмет разночтений. Причина разночтений – предмет анализа.

Иногда бывает так, что органиграмма представляет собой совокупность блоков без детализации в количестве человек. В штатном расписании всех можно посчитать, что называется, «по головам».

9. Доступ к клиентской базе.

Об анализе клиентской базы будем говорить отдельно, на данном этапе команде важно получить доступ ко всем клиентским базам, если их в компании несколько. Обычно мы запрашиваем «выгрузку» из 1С в формате xls, но команда аудита, состоящая из сотрудников предприятия, может просто получить доступ к системе. Важно собрать все имеющиеся клиентские базы в компании.

Отдельно стоит сказать про запрос доступа к текущей воронке продаж. Информация из базы данных по клиентам и информация из текущей воронки дает команде аудита разную информацию, которая затем подвергается различному виду анализа. Очень удобно, если компания использует CRM-систему – тогда доступ к воронке очень прост. Если CRM-система либо не установлена, либо используется менеджерами исключительно в виде записной книжки, то придется получать картину текущей воронки, что называется, «из голов менеджеров».

10. Система оплаты труда (мотивационная схема) с указанием KPIs.

По результатам аудита станет ясно, какие преобразования следует запустить в коммерческом блоке, на решение каких задач его сотрудники должны быть сфокусированы. Отсюда следует, что показатели, по которым будет оцениваться работа коммерческого блока, должны отражать поставленные перед ним задачи. Денежный доход сотрудника должен быть зависим от этих показателей. Знать систему критериев оценки деятельности сотрудников для команды аудита также важно, как, например, летному инструктору, который согласует свои рекомендации по изменению поведения своего ученика в соответствии показаниями приборов. Подобных приборов в коммерческой службе немало, и нужно понимать, на какие стрелки смотрит руководство, оценивая деятельность сотрудников. Не удивляйтесь, если в результате анализа выяснится, что показания приборов выбраны верно с точки зрения развития бизнеса целиком, но вот только почему-то действия штурмана оценивают по показаниям приборов, за которые отвечает пилот. И наоборот. Или всех вместе – по одним и тем же критериям.

Так что разобраться с показателями – важная задача команды аудита.

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.