Кейс: Экспансия торговой сети

Предпосылки:

Крупный поставщик автозапчастей для иномарок японской сборки, сам закупает, сам импортирует в Россию, реализует через собственную розничную сеть на Дальнем Востоке, где обладает 30% рынка. Смысла в расширении бизнеса на Дальнем Востоке не видит, ибо дальнейшая война за рынок сбыта требует все больших ресурсов и получаемый в этой борьбе результат не оправдывает затрачиваемых усилий. Принял стратегическое решение развиваться за счет выхода на рынки центральной России запустив несколько крупных розничных торговых точек с единым складом.

Задача:

Построение логистической цепочки запчастей от Владивостока до склада в Москве и далее по торговым точкам. Запуск торговых точек и все сопутствующие этому процедуры (поиск помещений, найм и обучение персонала, оборудование офисных и торговых помещений и т.д. и т.п.). Настройка всех сопутствующих процессов: учет, контроль, складская логистика, реклама и продвижение сети и т.д.

Имеющие значение факторы:

Бюджет относительно свободный. Сроки весьма ограничены и оговорены заказчиком как минимально возможные. В перспективе строительство собственной коммерческой недвижимости для обеспечения операционной деятельности.

Предложенные решения (очень тезисно и сокращенно):

• Пока отказаться от строительства собственных помещений, ограничившись для начала арендой существующих площадей.
• Бюджет предложено несколько снизить за счет отказа от аренды складского помещения в пределах МКАД, поскольку основные торговые точки планировалось расположить в Московской области, и оплата более дорогостоящей аренды в Москве не имела экономического смысла.
• Предложено командировать из существующего персонала на Дальнем Востоке по нескольку специалистов из различных сфер, отлично владеющих спецификой ключевых аспектов компании для организации успешного копирования процессов на территории Москвы и области.
• Предложено, по крайней мере на начальном этапе, контролирующим звеном за руководителем Московской сети установить постоянно присутствующего в регионе представителя собственника, лояльность которого не вызывает сомнений. Местному директору все крупные сделки на этом рынке совершать только по согласованию с ним.
• Организовать надежную систему контроля за сохранностью ТМЦ (представляют большую ценность и легко утрачиваемы в результате краж, потерь, повреждений).
• Провести ревизию имеющихся в компании бизнес-процессов и адаптировать их под новый рынок (заодно и проанализировать их эффективность в донорском регионе).
• Далее был составлен крупномасштабный план действий, затем проектный план, детальный план, разбивки по срокам и цепочкам и все прочее, грамотные проектные менеджеры прекрасно знают о чем я говорю, не буду утомлять Вас техническим деталями.

Работа шла в постоянном контакте с Заказчиком, мы беседовали и обменивались сообщениями, документами и соображениями по 4-5 раз в сутки, это очень способствовало сокращению сроков реализации всего проекта. Все детали предстоящего плана были полностью согласованы за две недели, что для такого проекта – очень быстро.

Результаты и проблемы:

Анализ рынка, подбор помещений и оформление соответствующих договоров мы взяли на себя. Это оказалось верным решением, поскольку нам на месте было гораздо удобней и проще оценить реальную картину, совершить те действия, которые Заказчик не смог бы выполнить даже физически без своего непосредственного постоянного присутствия в регионе. У заказчика уже были определенные наработки в плане аренды склада, тут, что называется, ему просто повезло, мы очень долго работали с рынком складской недвижимости Московского региона и очень хорошо ориентируемся на нем. Как мы и подозревали, его вариант был не просто не оптимальным, а, наверное, наихудшим из всех возможных. Разумеется, во время тормознули транзакцию уже на этапе внесения денег и отыграли все обратно, абсолютно изменив вектор работы и круг потенциальных контрагентов (за это, кстати, получили дополнительные «пряники» от заказчика, когда он понял во что чуть не влез).

Логистическую цепочку отстраивали совместно с Заказчиком, он со стороны Дальнего Востока, мы, начиная с конкретных торговых точек – склад – и далее «навстречу» Заказчику. Решение также оказалось верным по тем же причинам.

Склад и первую торговую точку запустили практически одновременно, что было идеально с точки зрения оптимизации проекта по срокам и затратам.

В чем были основные сложности. Относительно новый для нас рынок торговли автозапчастями, потребовалось очень глубоко погрузиться в него, что потребовало дополнительных усилий с нашей стороны, но это наши проблемы, в любом случае, сейчас оцениваем и это положительно потому, что для нас это был новый полезный опыт.

Объективно «длинная» по географии логистика с очень большой номенклатурой товара. Это неподконтрольный фактор, повлиять на это невозможно, можно лишь подстраиваться под него и пересчитывать остатки на складе с учетом долгого времени доставки необходимых артикулов. Потребовалось очень серьезно считать статистику продаж по самым востребованным позициям с учетом сроков, дабы обеспечить бесперебойность по наиболее востребованным артикулам. Это несколько увеличило расходы на хранение, но окупилось тем, что резко подтолкнуло вверх продажи, обеспечив конкурентное преимущество в том, что заказанные у конкурентов запчасти приходилось ждать в лучшем случае неделями, а у нашего заказчика они были в наличии.

Сейчас сеть давно уже прошла точку окупаемости и работает в запланированном режиме.

Общие итоги и выводы.

Сделали все, что и ожидалось и даже немного больше, бюджет был вполне разумным, несколько не уложились в сроки, но при подведении итогов заказчик прекрасно понимал (с ним это своевременно оговаривалось) что «уплотнение» сроков абсолютно объективно резко увеличит расходы и приведет к потерям, заказчик одобрил «сдвижение» сроков.

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.