Отрывок из книги А. Кожемяко «Эра умных продаж — аудит своими силами.»
Как было отмечено выше, помимо перечисленных в этом параграфе, команде аудита нужно проанализировать следующие документы:
- План продаж;
- План управления товарными запасами;
- Органиграмму;
- Штатное расписание;
- Систему платы, принятую в отделах продаж и маркетинга.
Когда я думаю об анализе этих источников и перечитываю то, что написал выше, то понимаю, что добавить мне особо нечего, анализ этих документов следует выполнять в соответствии с вышеизложенными принципами.
На что хотелось бы обратить внимание, так это на появление рабочего списка вопросов, который команда должна получить на выходе. Например, почему РОП и РОМиР в компании присутствуют, а коммерческого директора нет? Кто выполняет функции центрального арбитра в коммерческом блоке? Или таковой не нужен, так как РОП и РОМиР работают в одной связке и научились вырабатывать единую политику, а наличие коммерческого директора лишь усиливает бюрократию? Как тогда функции распределяются между ними? Куда переходит функция «арбитра» или она не нужна благодаря сформированной культуре создания рабочих групп? Как связан план управления товарными запасами с маркетинговым планом? Установлена ли эта зависимость? Или данный документ создается отделом логистики лишь на основании статистических данных? Как в плане продаж отражаются специальные задачи, связанные с накоплением низколиквидной продукции? Как информация передается РОП и РОМиР? Насколько точно она воспринимается ими? Какие искажения возникают? Как решение специальных задач отражено в системе оплаты? Есть в отделе продаж разделение на сбыт и продажи? Как подобное разделение учитывается в системе денежного вознаграждения?
Вопросов много, все они должны быть зафиксированы командой в документах google-диск. Команда аудита должна точно понимать, у кого она сможет получить на них ответы в ходе проведения дальнейших исследований – в принципе, разобраться в этом несложно, как показывается практика, цепочка ответственных распутывается быстро. После получения ответов появятся и рекомендации, пока же мы наблюдаем, как бы сказали специалисты ТРИЗ, «развертывание» процесса аудита, то есть чем больше информации получает команда аудита на данном этапе – тем больше у нее возникает вопросов.
Здесь мы можем подвести промежуточную черту. Если команда аудита довела работу до данной стадии, то она несомненно получила информационный срез, достаточный, чтобы говорить с руководителями и сотрудниками отдела продаж и маркетинга, находясь в едином информационном поле. Дальнейшая работа должна вывести команду аудита к такому уровню понимания ситуации, который позволит ей создавать программу преобразований коммерческого блока.
Однако стоит отметить, что если успехи команды вскружат ей голову и она вообразит себе, что способна продавливать решения не обращая внимание на мнение руководителей и сотрудников отдела продаж – тогда беда. Вместо сотрудничества начнется конфронтация, силы команды будут потеряны на борьбу вместо созидания, а разве созидание – не главная цель всего проекта?
Да, может случиться так, что команда аудита вынесет вердикт о несостоятельности руководителя или части сотрудников и рекомендует запустить поиск на рынке по подготовленному в ходе аудита портрету. Но и это не повод вступать в эмоциональную борьбу (это всегда борьба ради борьбы) и тратить на нее силы. Гораздо лучше потратить силы на созидание и сотрудничество, а увольнения, даже если они неизбежны, руководству по рекомендациям команды аудита следует проводить быстро, решительно и без излишних эмоциональных проявлений и никому не нужных обвинений.
Но если команда аудита позволит себе разговаривать с руководителями или сотрудниками отделов свысока – не миновать беды. Гарантирую вам, что в этом случае команда навесит на себя ярлык врага, тем более, подобный образ сильно подогрет современными СМИ, так что подсознательная модель реакции уже сформирована, не сомневайтесь. И если возникнет действие, способное «сорвать предохранитель», то конфронтации не избежать. Ползун на шкале «враг – друг» в подсознании сотрудников очень быстро переместится в левое положение. Как только это произойдет, сотрудники коммерческого блока объединятся в коалицию против вас и сделают все, чтобы саботировать программу преобразований. Не потому, что программа плохая, а потому, что вы – ее автор. В этом случае команда аудита стает заложником так называемой ошибки отвращения, когда реакция человека определяется не качеством рекомендаций, а лишь отношением к тому, кто является их автором. Вы даже не представляете, насколько глубоко этот эффект сидит в нашем подсознании и определяет наше отношение к казалось бы, объективным вещам. А если команда аудита сформирована из сотрудников компании, тогда совсем плохо – возникший конфликт продолжит отравлять атмосферу в компании и после завершения проекта.
Поэтому команда аудита должна выстроить коммуникации с сотрудниками на основе взаимоуважения и сотрудничества, тогда еще в момент проведения аудита произойдет вовлечение сотрудников коммерческого блока в программу преобразований. Разве коммерсанты не заинтересованы зарабатывать больше? Есть резон сотрудничать! Просто следует помнить про так называемый человеческий фактор, то есть про способность подмешивать свое эго в обсуждаемые вопросы. Команде аудита следует проявить мудрость и учитывать влияние перечисленных факторов.
Команда аудита должна отдавать себе отчет, насколько сформированная позиция сотрудников коммерческого блока способна либо обеспечить успех программы внедрения, либо перечеркнуть все усилия команды, и насколько мощное влияние на эту позицию оказывает выбранный способ коммуникации.
© 2017, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.
Leave A Comment
You must be logged in to post a comment.