Владимир Зима

«Больные деньги» консультанта (Часть 1)

Много пишут консультанты. Много людей, которые посмеиваются над «пиарящимися» консультантами. Много людей, которые считают представителей этой профессии шарлатанами. И иногда они даже бывают правы.

Но очень мало кто пишет о том, что такое реальный консалтинг. Во всяком случае, о его закулисной части.

Нарушу традицию. Напишу.

О том, чем же я занимаюсь в компаниях за эти «больные деньги», как недавно выразился один предприниматель. О том, за что их платят. И о том, чем приходится жертвовать. И о том, чем в реальности является организационный консалтинг.

Что такое консалтинговый проект? Если честно, то я и сам не могу дать этому четкое определение. Это огромный комплекс действий, без которых компания, с которой ты работаешь, не станет лучше. Или, как часто бывает, просто перестанет существовать. Ведь консультантам, чаще всего, платят не от хорошей жизни.

Почему платят консультантам

Иногда консультантам платят просто потому, что это модно. Крупная успешная компания, таким образом, как бы показывает, что она может выкинуть солидные деньги на ветер без какого-либо ущерба для себя. Естественно, что от такого консалтинга никакого реального эффекта не будет. Будут слабые отголоски. Некоторое повышение общей бизнес-грамотности сотрудников, некоторое повышение энтузиазма, которое очень скоро утонет в текучке. Скажу честно, иногда я люблю выполнить такой заказ. Правда, это касается, по большей части, тренингов.

Но гораздо чаще платят за то, чтобы ты пришел и спас положение. За то, чтобы решил проблемы, которые кажутся совершенно неразрешимыми. Иначе, тебя не позвали бы. В общем, работаем мы с теми, кому реально плохо. Или с теми, кто понимает, что если ситуацию не изменить, то скоро станет плохо.

Простая задачка

Задача, вроде бы, проста. Надо всего лишь решить проблемы, которые накопились за годы. И которые усугубились многочисленными хаотичными рывками то в одну, то в другую сторону. Усугубились дешевыми тренерами. Менеджерами, которые обещали акционерам совершить чудо, но набрав откатов, свалили из компании. Усугубились элементарной неспособностью управленцев поговорить друг с другом. И попытками собственников исправить ситуацию.

И это всего лишь малая часть проблем. Очень малая.

Кстати, на первом этапе работы, которая, на самом деле, начинается уже в момент проведения переговоров, главная задача почти не отличается от врачебной. Нужно понять, хватит ли у пациента сил выздороветь или его организм уже отказал и все, что его ждет – это длительная (иногда продолжающаяся несколько лет) агония.

А зачем?

На этот вопрос приходится отвечать почти на всех переговорах. Кстати, для справки, переговоры, в которых меня просят «рассказать фишки» или «доказать, что я лучше других» я покидаю почти сразу после произнесения этих магических слов (ну, это так, для справки).

Так зачем именно орг. консультант? Почему не новый топ-менеджер?

Из-за специфики доступа к организации. Топ просто не имеет тех возможностей, которые есть у консультанта. Он видит организацию из своего кабинета. С ним не делятся насущными проблемами. Его боятся. Даже, а иногда и особенно, когда он считает себя демократом и душкой.

Консультант же пронизывает всю организацию. Ему никто не мешает зайти в цех и мирно пообщаться с рабочим. Или пообедать в столовой, одновременно с этим ведя заметки о настроениях в компании. Или зайти к акционеру и рассказать ему то, что все остальные сказать боятся. Консультант имеет доступ ко всем. И видит в разы больше. Его, конечно, побаиваются. Но на него возлагают надежды. Хотя, многие считают сволочью.

Это интересно. И эффективно. Поэтому приходится отказываться каждый раз, когда предлагают возглавить организацию, вызывая удивление в глазах предложивших. Ведь предложения иногда бывают очень «вкусными». Тогда приходится объяснять, почти не кривя душой (почти), что накушался я уже такого руководства в прошлой жизни. Хотя, черт побери, иногда соблазн бывает велик.

Так чем же консультант занимается целыми дня, когда ведет проект?

Один предприниматель как-то сказал мне: «Я вообще не понимаю, что ты тут делаешь. Целыми днями просто беседуешь с моими людьми. Покрикиваешь на совещаниях. Я бы тебе давно перестал платить. Но я вижу, что стало лучше. Почему? Не понимаю».

Честно говоря, в тот момент я обиделся настолько, что чуть не разорвал контракт. Да-да. Мы тоже люди. И не всегда бываем железными. Внешнее спокойствие – результат долгого опыта и понимания того что, сорвавшись, ты ничего не добьешься. И помочь не сможешь.

А потом я попробовал посмотреть на свою работу его глазами. И ведь действительно! Странный человек слоняется по офису, заходя то в один кабинет, то в другой. То с улыбкой, то серьезно беседует с людьми. Созывает совещания, на которых потом сидит и сам помалкивает, вступая только в редкие моменты. Мало того, он еще и не работает. Ну, то есть, в привычном понимании этого слова. Не сидит весь день, напряженно пялясь в монитор. Не носит туда-сюда бумажки. Наверное, я бы оценил эту работу не лучше, будь я на его месте.

Правда, откуда-то берутся документы, протоколы, служебные задания, методические рекомендации. Но так как они появляются «из воздуха», то это вообще оценить невозможно. Видимо, считается, что из некоего бесконечного хранилища скачиваются документы, которые по счастливой случайности очень подходят текущему моменту.

О работе

А что же происходит на самом деле? Зачем все эти беседы с улыбкой и шутками? Зачем молчание на совещаниях? В реальности, задач огромное количество. И решать их нужно быстро. Консультант един во многих лицах.

Он сыщик и доктор. Нужно собрать информацию. Не только ту, которую люди дают тебе без сопротивления, но и ту, которая скрыта. Нужно выявить проблемы. И в офисе, и на производстве. Нужно соотнести «мелкие неприятности» с реальными системными проблемами. Найти причины. И поставить реальный диагноз бизнесу.

Он маркетолог. Нужно исследовать клиентов компании. Понять, почему они покупают и почему не покупают. Найти недоработки компании и причины недовольства. Вытянуть все бизнес-процессы (которые, чаще всего, никак не описаны). Потянуть за ниточку клиентских претензий, приводящих к снижению продаж, и в конце концов, обнаружить решение акционера или одного из топ-менеджеров, которое и привело к возникновению этих проблем.

Он инженер. Нужно понять в каких процессах проблемы возникли из-за человеческого фактора, а где из-за сбоя технологии. И помочь организовать техническое обсуждение. Тем более, что чаще всего оба фактора накладываются друг на друга. Так что, без технических знаний делать в производственных компаниях нечего. Попробуй провести совещание по малой механизации, если ты никогда не был в цеху. Или помирить айтишников, если ты полный профан в технологиях.

Он экономист. Нужно искать сбои везде. А финансы – это кровь организации. Сами понимаете, без анализа крови диагноз поставить невозможно. Да и лечение назначить – никак.

Он юрист. Нужно находить риски. Особенно те, которые не обнаружила сама компания. Причем, риски во всех областях права: от трудового законодательства, до кредитных договоров. Или, как минимум, нужно грамотно общаться с профессиональными юристами, ведь они посылают любого, кто не входит в их касту.

Он психолог. Нужно понять, какие тараканы бегают по головам людей. Увидеть возможность изгнания части тараканов или невозможность изменить ситуацию.

Он руководитель. Нужно принимать тяжелые решения. И не просто принимать. Но и доказывать необходимость этих решений акционерам и топ-менеджерам. Ну, и иногда только акционерам, если вы понимаете, о чем я.

Он системный аналитик. Нужно понимать, какое действие поможет системе, а какое ее разрушит. И совершать действия очень своевременно.

Он организационный дизайнер. Нужно спроектировать светлое будущее компании. Создать целостную схему. Доказать ее эффективность людям, принимающим решения. А потом поселить эту схему в головах управленцев и сотрудников.

Он переговорщик, оратор, учитель. Ведь нужно не только донести необходимость изменений, не только убедить работать по-другому. Нужно еще и научить пользоваться новой системой. Научить каждого.

Простая работка, не правда ли?

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.