Евгений Михайленко

Интервью журналу Управление персоналом. Болевые точки управления компанией. Часть 1.

«В компаниях-победителях царит меритократия. В них принято четко различать сотрудников с наивысшей, средней и посредственной продуктивностью. Эта система справедлива и лишена предубеждений, и позволяет организации сформировать лучшую команду. «

Адаптация

• Какие классические ошибки допускают российские компании в процессе адаптации персонала?

Отсутствие системной адаптации как таковой, чаще всего адаптация ограничивается представлением коллегам и напутствием: «вот дядя Вася, он тебе все покажет». Разумеется, такой подход к персоналу среднего и тем более, топового уровня является в корне неверным и ведет, в лучшем случае, к определенным проблемам при адаптации нового сотрудника.

• Ведущие вузы «накачивают» своих студентов своим «величием» и есть ли у Вас рецепт по Адаптации таких сотрудников с завышенным самомнением?

Разумеется есть. Поставьте такому сотруднику задачу чуть сложнее, чем он может выполнить, и сама жизнь очень быстро возвратит «зазвездившего» юношу на место.

• Основатель компании «Танец» (мировой лидер по пошиву пуантов) однажды уволил опытных швей и набрал 18-летних и попробовал научить их шить ЛЕВОЙ рукой, результат — мировое лидерство в качестве). Ваши комментарии с примерами в бизнесе?

Вполне логично. Всегда стоит искать нестандартные решения. Выполняя нестандартную и незнакомую работу необычным способом новые швеи волей-неволей были вынуждены следить за качеством, чего не делали предыдущие сотрудницы, которые выполняли работу поточным методом «на автомате».

• Опишите признаки людей, которые по данным резюме, плохо или совсем не адаптируются?

Люди, у которых места работы меняются с необъяснимой частотой.

• Какие вопросы надо задавать кандидатам чтобы понять этот момент «адаптивности» в них?

Достаточно слушать, с какой частотой человек употребляет слова «я» и «мы» и если первое сильно превалирует над вторым – перед Вами не командный игрок. Впрочем, вопреки сложившейся моде, это не всегда на самом деле нужно. Ряд профессий совсем не подразумевают командную работу, в некоторых случаях излишняя командность только мешает и отвлекает человека от прямых обязанностей.

• Ветераны могут и мешать новичкам? Как создать культуру взаимопомощи, а не вражды ветеранов и новичков?

Конечно могут, так часто и происходит. Это лечится созданием соответствующей системы управления. Например, введением правила, согласно которому продвижение по службе возможно только после подготовки нескольких сотрудников в качестве полноценной замены себя на текущей должности. И только после подготовки ветераном таких специалистов продвигать его. Поощрения за наставничество и прочие механизмы также вполне действенны в этом случае.

• Топы могут плохо адаптироваться, почему?

Корни такого явления лежат в одной из двух плоскостей или в самом топе или во внешних, по отношению к нему, факторах. Так сам топ может быть просто непригоден к работе именно в данных условиях или же сама система не дает топу возможности адаптации и эффективной деятельности. В этом случае необходимо менять саму систему, препятствующую адаптации топа. В противном случае, любые топы окажутся неподходящими и дело будет не в них, а в самой системе, в которую они попадают.

• А что происходит в компании, когда в нее приходит новый руководитель?
  кто под кого должен адаптироваться? Как?

Обе стороны волей-неволей, но обречены на адаптацию друг к другу. Если компании не приходится совсем ничего адаптировать в своих процессах при приходе нового руководителя, то зачем такой топ вообще пришел в компанию? Он же ничего нового с собой не привнес.

• Слияние компаний — это сложный момент для персонала?

Безусловно. Необходима очень четкая и внятная система работы с персоналом дабы избежать оттока ценных кадров и других негативных явлений.

• Крупные западные компании, кажется, умеют «адаптировать» персонал обоих… как?

В таких компаниях внутренние политики часто существенно отличаются от таковых в российских компаниях. Сотрудники западных компаний в таких случаях, как правило, полностью уверены в своем будущем, что исключает момент социально-экономической напряженности в коллективе.

• Какие ошибки совершают российские компании при слияниях и поглощениях с персоналом обоих компаний?

Поступают противоположным образом, чем это принято в мировой практике, выработанной уже столетиями.

• Какие маркеры говорят о том, что сотрудник уже адаптировался психологически?

Эффективность данного работника в его должности и взаимный интерес работника и компании в продолжении сотрудничества.

• IT-компании несут в мир особую культуру бизнеса и взаимоотношений?

В какой-то степени да. Это в первую очередь меньшая формализация внутренних непроизводственных правил: в одежде, стиле поведения и общения сотрудников, дистанционное выполнение определенной работы и т.д.

• Фрилансеры, аутсорсеры, партнеры… они же тоже проходят процесс «адаптации», некой притирки… Ваши советы здесь были бы тоже кстати…

Безусловно, просто этот процесс менее отчетливо выражен, чем в случае со штатными сотрудниками, но основные принципы одинаковы.

Журнал Управление персоналом № 19,20,21 2014 г.

Читайте продолжение статьи в ближайшее время….

Обсудить статью на форуме

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.