Евгений Михайленко
Системное управление проектами: Понятие системного управления проектами
Отрывок из книги Е. Михайленко Архитектура высокоэффективного бизнеса. Как перестать быть заложником обстоятельств и заставить бизнес работать на себя.
Обладание системным мышлением значительно упрощает управление проектами. Несмотря на внешнюю сложность проектного управления, в его основе лежат базовые организационные навыки. Проектное управление, на самом деле, — это набор инструментов, своего рода дорожная карта, которая позволяет менеджерам привести проект из имеющейся точки в заданную, с максимальной эффективностью и расходуя при этом минимальное количество ресурсов. Фактически по своей сути это то самое практическое применение знаний, умений, инструментов и техник, которые в конечном итоге приводят к успешной реализации проекта.
Говоря об управлении проектами, мы говорим о целом ряде возможных комплексных задач, таких как: инвестиционные проекты и проекты капитального строительства, ПИР и НИОКР, разработка и выпуск новых продуктов, организационные преобразования, проекты в области маркетинга и рекламы, IT-проекты, финансовые и другие виды проектов. В большинстве случаев их можно разделить на три основных типа:
— Организационные проекты. В рамках этих проектов осуществляется деятельность по структурной реорганизации внутри бизнеса, а также слияния и поглощения.
— Инвестиционные проекты. К ним относится строительство и реконструкция производственных мощностей, модернизация используемого оборудования, разработка и усовершенствование рыночных продуктов и тому подобное.
— Финансовые проекты. Это проекты, связанные с финансированием. Зачастую в компаниях используются заемные средства, они дешевле, чем взятые из собственного оборота. Финансовые инструменты для этого могут быть разными, это краткосрочные или долгосрочные кредиты, кредитные линии, залоги и так далее. Проблемой является качественно спланировать использование этих инструментов так, чтобы проект не остался без финансирования и не перешел отведенные на него рамки рентабельности.
В системном управлении проектами ключевым моментом является то, что Вы управляете каждым отдельным проектом в жесткой интеграции со всем имеющимся портфелем проектов и с точки зрения всей бизнес-среды, а не с точки зрения отдельного менеджера, картина мира которого ограничена только своими функциональными обязанностями. В таком случае Вы избегаете множества проблем, в том числе проблемы адекватного распределения ресурсов между различными проектами. Зачастую, при классическом управлении проектами наилучший доступ к ресурсам приобретает тот руководитель проекта, который является наиболее «пробивным» или имеет в компании наибольший административный вес, при этом мало учитывается важность и значимость его проекта в системе всех проектов компании. Такая ситуация является в корне неправильной и может лишать доступа к ресурсам иные, более важные проекты. В системном управлении проектами чаще всего применяется так называемая «сбалансированная матрица распределения участия в проекте», при которой менеджеры проектов отвечают за конкретные проекты, а руководители структурных подразделений компании отвечают не только за исполнение функций их подразделений, но и за успешность обслуживаемых ими проектов. При этом, конфликты за распределяемые ресурсы сходят на нет, поскольку в рациональном распределении ресурсов заинтересованы все участники.
В системном управлении проектами менеджер проекта может не быть специалистом в проектной области, от него это не требуется. Для него первоочередными являются другие черты: системное мышление, организаторские способности, умение видеть ситуацию «сверху», организовывать работу специалистов из разных областей в единой команде (состав которой может постоянно изменяться), ориентация на конечный результат проекта. Тогда как в классическом управлении проектами ценятся иные качества: знание предметной области и способность управления стабильным коллективом людей. С точки зрения системного управления эти качества отходят на второй план. Проект потому и является проектом, что включает в себя практическую реализацию знаний из очень разных предметных областей.
Сейчас выскажу абсолютно крамольную с точки зрения приверженцев классической системы управления мысль. С их точки зрения эта мысль является «покушением на святое», но с точки зрения систем эта мысль более чем здравая. Зачастую, глубокие знания в своей области мешают руководителю. Такой руководитель часто непроизвольно сваливается в наиболее известные ему области за счет учета всех остальных аспектов, умышленно или невольно игнорируя их, а это вредит общему делу. «Родные» узкому специалисту частности его предметной области начинают подменять ему видение общей картины, лишают его объективного взгляда на всю ситуацию в целом, и в итоге получается крайне несбалансированный результат.
Для примера можно привести следующий исторический факт. В заключительный период второй мировой войны немцы непомерно увлеклись созданием некоего wundervaffe или «чудо-оружия», которое должно было изменить ход войны в пользу Германии. Реализация этой концепции была поручена лучшим профильным специалистам, которые добились очень серьезных успехов. Так, немцы получили в свое распоряжение первые в мире серьезные боевые ракеты «Фау-2», прекрасные танки «Тигр», «Королевский тигр» и «Маус», первые в мире реактивные самолеты. Без сомнения, это были великолепные образцы вооружения для своего времени. По иронии судьбы (и что было абсолютно предсказуемо с точки зрения систематики) именно они приблизили разгром Германии… Отвлекая ресурсы на разработку и производство данных образцов, Германия подорвала свою и без того крайне изможденную к тому времени экономику. Если бы эти ресурсы были направленны на производство имеющихся образцов техники, то специалисты оценивают вероятную продолжительность войны на 2-3 года дольше… Так танк «Тигр» стал прекрасной боевой машиной, благодаря которой… бронетанковые войска Германии проиграли войну… Этот танк был настолько сложен и дорог в производстве и тяжел в эксплуатации, что генералы Вермахта назвали его «великолепным проклятием Вермахта». Дело в том, что ресурсов, уходящих на создание и обслуживание одного танка «тигр», было достаточно для производства нескольких танков «Т-4», суммарная боевая эффективность которых была существенно выше, чем одного «Тигра». За создание данной боевой техники отвечали кадровые инженеры, которые стремились создать великолепные боевые машины любой ценой, не принимая при этом во внимание целостную картину происходящего.
Советский Союз пошел по другому пути, в СССР массово строились дешевые и простые в производстве танки «Т-34». Их можно было выпускать в поистине неимоверных количествах. Суммарная боевая эффективность этой танковой армады в разы превышала эффективность малочисленных, хотя и более технически совершенных, танков Вермахта. Конструктором этого танка был М.И.Кошкин. Изначальной профессией Кошкина было … кондитерское производство, которым он и занимался в г.Вятка до начал проектирования своего танка.
Часто встречается даже следующий «изумительный» подход. К базовым критериям проекта относят: достижение им намеченной цели, выполнение в срок, соблюдение бюджета проекта и так далее, а соответствие проекта реализации стратегии компании относят к дополнительным критериям! С точки зрения систематики это в корне неверно! Это все-равно, что хирург, говорящий: «Операция прошла хорошо, но пациент от нее умер». То есть мы реализовали некий проект, но только он не вписывается в нашу стратегию, мы не очень понимаем зачем мы его делали, что мы от этого проекта хотели и не имеем понятия, что теперь с ним делать…
В идеале, любой проект должен завершаться успешной реализацией, но жизнь вносит свои коррективы. Зачастую бывает так, что по тем или иным причинам, проект не доходит до своего логического завершения. Например, ситуация поменялась настолько, что проект перестал быть актуальным, либо в ходе реализации стало очевидно что проект по каким-либо объективным причинам не может быть реализован. Ничего страшного в этом нет, это жизнь и ее нормальный ход. Главное в такой ситуации — иметь мужество четко осознать момент прекращения проекта и бесповоротно его похоронить, перестать расходовать на него ресурсы. Не стоит слать подкрепление когда битва уже проиграна. Победы временны, но ведь и поражения тоже.
ВАЖНО! Любая проектная группа по окончании проекта, если она не занята следующим проектом должна быть расформирована. Каждый армейский командир скажет Вам, что самое сложное в армии – сохранить дисциплину среди личного состава, когда последнему решительно нечем заняться. Потому если проект закончен, либо прекращен – немедленно расформируйте проектную группу. Вам не нужны неуправляемые стихийно возникающие неформальные сообщества. Коллектив без цели – стадо, потому обязательно найдется тот, кто поставит перед коллективом новые цели, не факт что они будут полезны для Вас или Вашей компании. Особенно опасны в таких сообществах неформальные лидеры. Работа с ними, вообще отдельная тема, к которой мы вернемся позже.
© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.
Leave A Comment
You must be logged in to post a comment.