Кейс: оптимизация бэк-офиса

Дано:
Время действия: 2010-2011 годы.

Крупный логоператор, крупнейший в России и один из крупнейших в мире. Входит в международную корпорацию, принадлежащую правительству, как говорили во времена СССР, «капиталистической страны». Сфера деятельности: информационная, транспортная и складская логистика, 3PL, таможни, СВХ, перевозки всеми видами транспорта, обслуживание крупнейших торговых сетей и самых крупных производителей самой разнообразной продукции, от пищевых товаров и алкоголя, до фармации и т.д.

Численность бэк-офиса: более 300 человек, распределены по нескольким государствам и по разным территориям, многие сотрудники не понимают друг друга из-за языкового барьера.

Задача:

Оптимизировать расходы на бэк-офис и при этом повысить его эффективность.

Имеющие значение факторы:
Крайняя ограниченность доступных у заказчика ресурсов, очень сжатые сроки, все существенные изменения должны быть одобрены штаб-квартирой корпорации, практически полная свобода деятельности, даже кратковременный перерыв в текущей деятельности бэк-офиса абсолютно исключен. Информация об оптимизируемой компании: полная, включая инсайд.
Неделя ушла на планирование.

Предложенные решения (тезисно и сокращенно):

• Автоматизировать управление бэк-офисом, увязав все подразделения в единую информационную сеть. Исходя из конкретной ситуации принято решение изготовить самостоятельное ИТ-решение на базе LotusNotes.
• Объединить все разрозненные подразделения call-центра в единой структуре, сведя все их функции в одном месте.
• Переработать офисные бизнес-процессы, убрать все дублирующие и ненужные функции, добавив недостающие.
• Переработать все необходимые офисные процедуры с целью увеличения эффективности и снижения их громоздкости. Последовательный анализ каждой выполняемой функции на предмет ее реальной потребности, оптимальности выполнения, обеспеченности ресурсами.
• Автоматизировать весь офисный документооборот, архивы, процедуры согласований и т.д.
• Подробный анализ загрузки персонала и выявление мест непродуктивного расходования ресурсов и времени.
• Пересмотр штатного расписания и обязанностей сотрудников бэк-офиса.
• Пересмотреть систему мотивации, установив ее таким образом, чтобы оплата труда мотивировала сотрудников на успешное и своевременное выполнение своих обязанностей.
• Передача ряда функций на аутсорсинг (внешний или внутренний).
• Организация удаленного обмена информацией по защищенным электронным сетям и удаленного доступа ключевых сотрудников к базам данным и системам управления бизнесом.
• Ряд дополнительных рекомендаций, которые заказчик предпочел сохранить в конфиденциальности и не разглашать.

Все предложения были одобрены в центральном офисе в Хельсинки. Предложения перед учредителем защищали мы, мы же собственноручно и реализовывали.

Планируемое время полного цикла внедрения изменений 1 год.

Результаты:

• Фактическое время полного цикла внедрения составило 11 месяцев 12 дней.
• Эффективность (по параметрам: скорость документооборота, отсутствие потерь документов, доступность информации уполномоченным лицам, ограничение доступа к информации со стороны третьих лиц, скорость прохождения согласований, жалобы других подразделений компании на работу бэк-офиса и др.) в среднем на 46% (изменения по различным параметрам от 29 до 83%).
• Численность оптимизированного бэк-офиса составила: 73 человека.
• Общие расходы на бэкофис снизились на 54%, при этом, доходы сотрудников оптимизированного бэк-офиса увеличились в среднем на 23%.
• Текучка кадров в бэк-офисе снизилась за указанный период с 11-12% персонала в месяц, до 1,2%.
• Положительными побочными эффектами явилось реальное сплачивание команды заказчика, повышение лояльности сотрудников к работодателю и улучшение имиджа заказчика как работодателя на рынке труда (количество желающих трудоустроиться к заказчику выросло в 7 раз), увеличение мобильности бизнеса и резкое повышение скорости реакции бизнеса на изменения окружающей обстановки.

Общие итоги и выводы

Проект считаем успешным. Задуманное реализовано более чем на 90%. Основные сложности: технического характера (написание софта, настройка IP-телефонии, организация удаленных рабочих мест, работы по защите информации) и определенное противодействие персонала нижнего звена на начальном этапе внедрения изменений, но полностью избежать его не представлялось возможным в виду того, что после оптимизации ¾ сотрудников подлежали сокращению как ненужные. Противодействие было успешно нейтрализовано усилиями персонала, который оценил возрастающий собственный доход при сохранении рабочих мест и блокировали негативные эксцессы со стороны сокращаемых, а также последовательной работой менеджмента.

Через год одна из компаний «BIG FOUR» провела аудит бизнес-процессов и данный бэк-офис был оценен как самый эффективный в данной отрасли в мире.

P.S. Через два года в компании по политическим мотивам был сменен топ-менеджмент и новая команда медленно, но уверенно стала разваливать ситуацию, но как говорится, это уже совсем другая история.

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.