Кейс: Попытка спасти бизнес

Маленькое предисловие. Мы и сами не ожидали получить тот результат, к которому пришли в ходе работы над этим случаем. Этот случай лишний раз напомнил нам о том, что в жизни все взаимосвязано, бизнес и личная жизнь, деловые интересы и окружение человека. Впрочем, судите сами.

Предпосылки:

Среднего размера импортер стройматериалов (преимущественно один конкретный сегмент, в котором компания по объёму продаж лидирует на рынке). Состояние компании – обычный российский бардак, когда все держится на гендире, он же собственник. Гендир устал, со всем не справляется, годы берут свое, бизнес все больше выходит из под контроля, менеджеры «левачат», компания практически застыла в точке нулевой рентабельности, очевидно дальнейшее сползание в убытки, стагнация и грядущий развал бизнеса.

Задача:

Спасти бизнес. Навести порядок внутри компании, вернуть рост, как в абсолютных цифрах, так и в доходности. Организовать эффективное управление и взять его на себя, по крайней мере, до решения собственника о назначении постоянного менеджмента. По сути: возьмите бизнес, делайте что хотите, но наведите порядок, сделайте его опять прибыльным, а дальше или сами же им управляйте за определенное вознаграждение или обеспечьте передачу в управление новой команде, с минимальной поддержкой с нашей стороны и «точечным» контролем со стороны собственника.

Имеющие значение факторы:

Ярко выраженная «семейность» бизнеса. Собственник, он же генеральный директор, формировал бизнес по принципу: вот моя жена, пусть она следит за финансами, я ей верю. А вот «дядя Коля», он мой тесть, пусть он будет главным по безопасности, не будет же он у меня красть. Дочка друга жены окончила институт, никуда не берут, как не помочь человеку? Пускай она будет бухгалтером по ТМЦ и т.д.

Собственник бизнеса очень подвержен «болезни внешних эффектов», падок до красивой рекламы, дорогой мишуры, красивых заумных бессмысленных слов и т.д. Часто рассказывает о том, какой другой великий бизнес был у него до предыдущего кризиса и как этот бизнес умер из-за нечестности банкиров (у нас возникли обоснованные сомнения по поводу данных слов, при проверке наши сомнения подтвердились, бизнес был, но его масштабы сильно завышены).
Состояние бардака в бизнесе очень запущенное. Коллектив поделен на некоторое количество кланов, помаленьку соперничающих и вяло переругивающихся. Общий пессимизм, застой, вялое существование от зарплаты до зарплаты (давно уже никого не мотивирующей).

Серые операции, ключевые клиенты потеряны, крупные сетевые розничные продавцы продукции тоже. По сути, остался только один более-менее «живой» сегмент – ввоз и растаможка продукции с последующим сбытом региональным дистрибьютерам. Поставщики все чаще работают с дилерами напрямую, в обход компании.

Финансовые показатели пока еще не отрицательные, но абсолютно очевидно станут таковыми в ближайшие месяцы. Дебиторская задолженность растет.

Все сотрудники более-менее отчетливо понимают, что помимо внутреннего (гораздо более серьезного для компании, чем внешние факторы) кризиса, вскоре грядут и глобальные негативные изменения на рынке (которые окончательно добьют бизнес).
В общем, типичный закат бизнеса.

Предложенные решения (очень тезисно и сокращенно):

• Немедленная полная санация бизнеса.
• Незамедлительное отстранение от операционного руководства всех родственников, друзей и т.д. Контроль пусть остается за ними, но рычаги руководства у них немедленно должны быть изъяты.
• Пошаговая, но тотальная зачистка продающего подразделения (при нашей проверке все худшие сомнения подтвердились, они работали только на себя, «сливали» клиентов, нарабатывали «левак», собственноручно за вознаграждение передавали клиентов конкурентам).
• Введение жесточайшего тотального контроля на период санации.
• Жесточайший прессинг всего среднего звена, вплоть до тотального увольнения определенных подразделений в полном составе.
• Заморозить все «долгоиграющие» проекты со сроком окупаемости более 6 месяцев и перевести все освободившиеся ресурсы на выстраивание системы продаж.
• Любой ценой возвращать крупнейших клиентов и сетевых ритейлеров.
• Для обеспечения бесперебойности cash-flow организация собственной розницы в нескольких ключевых точках без существенных затрат (аренда мест на крупных рынках и в крупных специализированных ТЦ). Без постоянного, пусть небольшого, но постоянного входящего потока «живых» денежных средств компания обречена.
• Собственнику немедленно прекратить тратить деньги на всевозможные дорогие, но абсолютно неэффективные и ненужные мероприятия: тимбилдинги и прочие развлечения. Эффекта от них нет, кроме еще большего раздражения среди работников.
• Сменить арендуемое офисом помещение. Снимаемое в тот момент было явно не рыночной стоимости и за него сильно переплачивали. Без малейшего увеличения бюджета вполне можно сменить офис на гораздо лучший, либо переехать в аналогичный, но с существенной экономией бюджета.
• Начать взаимодействие с азиатскими и отечественными производителями аналогичной продукции. По нашей оценке (впоследствии полностью подтвердившейся) на рынке намечался существенный сдвиг в сторону более дешевого сегмента.
• Провести тотальный аудит всех ТМЦ и состояния бухгалтерии.
• Реорганизовать работу крайне неэффективного склада.
• Ряд других мер.

Результаты:

Проработка ситуации, подробный анализ и формирование наших предложений заняло 2 недели. От продолжения сотрудничества мы отказались. На наше решение повлияло несколько ключевых факторов. Бизнес можно было бы спасти, если (и эти решения были абсолютно необходимыми):
— полное устранение из компании жены учредителя и всех ее многочисленных родственников;
— отказ от услуг многочисленных консультантов, не несущих никакой ответственности за результаты своих консультаций, но выписывающих пачками разношерстные и взаимоисключающие «рецепты выздоровления» обязательные для того, кто будет непосредственно заниматься компанией;
— подчинение «спасательной команды» ТОЛЬКО собственнику. Ни его жене, ни отряду внешних «целителей», ни «старым заслуженным сотрудникам», ни «консультационному совету» и прочим-прочим;
— наведение порядка в структуре собственности (в заключительной части Вы поймете, о чем я).

Собственник к этому не готов, а мы не готовы делать «уколы в протез» работая в безнадежной ситуации, безнадежность которой вызвана самим собственником, который упорно не хочет понять, что происходит на самом деле.

Общие итоги и выводы

К сожалению, бизнес, а возможно и сам учредитель, обречены. Единственный рецепт: немедленно спасать оставшиеся активы, выводя их из бизнеса, а также вносить серьезнейшие изменения в голову самого собственника. Я думаю, что здесь требуется несколько более глубокий комментарий. То, что мы изначально посчитали просто бардаком, на поверку оказалось управляемым хаосом.

За пару лет до описываемых событий собственник бизнеса, одинокий человек в серьезном возрасте, женился на даме младше себя на три десятка лет, она приехала из очень глубокой провинции и жила в общежитии при бывшем ПТУ (ныне общага для гастербайтеров), образованием, внешностью, душевной добротой или иными благодетелями не наделена, ее реальное прошлое скрывается самым серьезным образом, источники ее предыдущих доходов также неясны. После этого изменения в личной жизни учредителя дела в компании стали идти все хуже. Учредитель упорно, несмотря на все факты и доказательства, не хочет признавать тот факт, что кризис в бизнесе вызван, в первую очередь, изменениями в его собственной жизни. Как Вы уже правильно догадались, вторым человеком в компании стала именно эта жена, все ключевые посты постепенно стали заняты ее родственниками и непонятными друзьями «из прошлого», активы незаметно стали аккумулироваться на них персонально (под видом налоговой оптимизации, защиты от возможного рейдерства и т.д.). Сейчас у учредителя, на самом деле, остались лишь эфемерные права на компанию, активы которой уже практически разворованы. Пазл окончательно сложился когда нам в руки попали интересные материалы, связанные, скажем так, с особыми отношениями комдира и жены учредителя (наши специалисты по вопросам безопасности тоже не зря свой хлеб кушают).

За эту компанию мы не хотим браться. Раз самого учредителя не интересует его собственный бизнес и… его же собственная жизнь, которая тоже, судя по всему, далеко не в такой безопасности как он привык считать, то мы ничем помочь не можем. Все материалы мы предоставили в руки учредителю. Что с ними делать — пусть решает сам, это его жизнь.

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.