Павел Володин, Артем Мещеряков

Деструктивный период – путь к превосходству.
Как в непростые времена сделать свою компанию сильнее? Часть 1

Сегодня мы хотим поговорить о теме, близкой каждой российской компании. В российской экономике наступил кризис. Нам, как специалистам по бизнес инжинирингу, ближе формулировка Деструктивный Период (ДП). Это позволяет проводить анализ бизнес-процессов в компаниях с холодной головой, без лишних кризисных эмоций. К сожалению или к счастью, для довольно молодой по мировым меркам рыночной экономики в РФ, ДП не в новинку. ДП 1998 года, ДП 2007 года…

Разумеется, можно долго рассуждать о причинах сложившегося положения в экономике. Можно кивать на сложившуюся ситуацию на рынке, на ненадёжных партнёров, на конкурентов… На что угодно! Мы в своей практике часто слышим: «Наша компания уверенно шла вперед, но теперь на рынок выходят более дешёвые иностранные производители, с которыми мы не можем конкурировать по цене», «На нашем рынке высокая конкуренция и конкуренты не упустят возможности воспользоваться ситуацией». Можно привести несколько десятков типичных высказываний. Мы уверены, что эти высказывания лишь демонстрируют проблемы в структуре бизнес системы и её управлении.

Многие управленцы могут сказать, что успешно переживали предыдущие ДП. Многие могут даже привести несколько академических стратегий выживания. И многие уверены, что после прохождения ДП всё вернётся «на круги своя» — все будет, как в предыдущие «сытые годы». Но каков точный прогноз окончания ДП? Кто даст гарантии, что после ДП бизнес среда останется той, же что и была ранее?

Так что же, сидеть и ждать у моря погоды? Надеяться на авось и кривую, которая куда-нибудь вынесет? Или, как это принято у нас, «пересидеть в землянке», судорожно ища пути доступа к бюджетным проектам и «легким» деньгам. В бизнес системах это называется «продолжительная инъекция» или «разрушающая капельница».

По закону S-образного развития систем (см. рисунок 1) из сложившейся ситуации есть два выхода: компания должна перейти на качественно новый уровень или стать историей, навсегда уйдя в прошлое.

С момента создания системы она проходит четыре этапа своего развития (обозначены на рисунке цифрами 1-4). На первом этапе бизнес система (БС) развивается медленно, что обусловлено отсутствием ресурсов для ее активного развития. БС молода и у нее недостаточно оборотных средств для активного роста. На втором этапе происходит резкое увеличение динамики роста, что обусловлено выходом БС на новый этап развития. БС становится мощной, узнаваемой на рынке. На третьем этапе динамика роста снижается, вплоть до полной остановки в конце этапа. Это обусловлено насыщением достижением БС предела своего развития. Границы этапов определены крестами.

Чтобы было более понятно, прибегнем к помощи метафоры. Представьте себе телегу. Только что придуманный механизм имеет массу недостатков, но уже способен ехать. Это первый этап развития. Со временем телега совершенствуется, придумываются новые решения для ее элементов, например, новые типы колес. Это второй этап. Когда механизм доведен почти до совершенства, а небольшие доработки носят эпизодический характер, то можно говорить о наступлении третьего этапа. В конце концов наступает предел, за которым дальнейшее совершенствование уже нецелесообразно. Например, можно использовать нанотехнологичную смазку для осей. Но телега при использовании новой смазки ехать быстрее не будет. Дальнейшие шаги по модификации телеги – это пунктирная линия на рисунке. Их можно выполнять, но эффективность их существенно ниже затраченных ресурсов.

В таком случае нужно подумать о переходе к новой БС. На рисунке этот переход обозначен стрелкой. Скажем больше! Лучше подумать о переходе БС на новый уровень заблаговременно, когда существующая БС находится еще на 2 этапе развития. При таком подходе намного легче работать с проблемами БС превентивно, не дожидаясь наступления ДП, когда работать с проблемами БС придется аврально.

Обзор наиболее распространенных стратегий.

В период роста рынка многие компании чувствуют себя легко, вкладывая колоссальные бюджеты в развитие. Самые осторожные компании, понимая, что период роста не бесконечен, формируют резервные фонды. Это закономерно. Получаемые прибыли позволяют инвестировать в развитие и создавать резервы.

Происходит это следующим образом (см. рисунок 2). У компании есть входящий финансовый поток – средства получаемые компанией от реализации своих товаров и/или услуг. Также есть и исходящий поток — средства, покидающие компанию, – расходы. Реинвестиционный поток – средства обеспечивающие жизнедеятельность и развитие компании.

В период роста рынка входящий поток может существенно превышать сумму исходящего и реинвестиционного потоков. Если владельцы при этом не выводят средства из бизнеса, то образуется резервный фонд.

Ситуация выглядит иначе, когда рынок входит в ДП. В условиях падающего рынка входящий поток финансов в компанию резко снижается. Возникает необходимость регулирования реинвестиционного и исходящего потоков.

Каждая компания выбирает свой путь выживания. Группируя стратегии выживания, можно выделить ключевые:

  • Компания с большим запасом комфортности (финансовый запас или финансовая подушка безопасности) – стратегия «Захват». Запас комфортности позволяет топ-менеджерам не только сгладить «удар», чтобы принять управленческие решения в сложившейся ситуации, но и поглотить ослабленные компании конкурентов или занять новые ниши рынка. В то же время топ-менеджеры компании прикладывают усилия для оптимизации затрат. Такой ход оправдан при обязательном соблюдении условия, что ресурса хватит и на поглощение, и на стандартизацию (очень трудно управлять БС с разными коренными стандартами), и на поддержание поглощённой системы в рабочем состоянии. На практике это возможно, если есть внешний, не затронутый ДП источник ресурса большого объёма и/или правдоподобный прогноз на дату окончания ДП. Но при этом необходим «пожарный вариант» т.е. план, что делать с поглощённой БС, если ход будет признан неудачным (провальным).
  • Компании с запасом комфортности среднего размера используют стратегию «Выжидание». Средства запаса используют исключительно для поддержания существующего бизнеса. В случаях, когда падение рынка носит краткосрочный характер, запас комфортности может позволить компании и вовсе не заметить ДП, проскочить его. В случае, когда ДП носит долгосрочный характер, компания имеет достаточно времени, чтобы принять наиболее рациональные решения по оптимизации затрат. Для успешной реализации этой стратегии необходимо чёткое понимание со стороны руководства, что нахождение в «зоне комфорта», когда все идет по накатанным рельсам, не вечно. Руководство должно заранее, до выхода из «зоны комфорта», инициировать разработку реалистичных планов выживания БС.
  • Компания без запаса комфортности – стратегия «Аврал». Если запаса комфортности нет, компании приходится прибегать к хаотичному снижению затрат. Об этой стратегии мы подробно расскажем ниже.

В теории всё выглядит понятно – накопи запас и можешь спать спокойно и быть уверен в завтрашнем дне. Но, как показывает многолетняя практика, не всё так просто.

Обзор характерных действий. Общее в подходах.

При наступлении ДП в большинстве БС происходят схожие процессы. На начальном этапе ДП у БС наступает состояние, которое можно охарактеризовать как «шок» (в медицинском понимании этого слова). Есть надежда, что в ближайшее время «всё исправится и наладится», станет «как было»… Продолжительность шока зависит от запаса комфортности.

Когда проходит первичный «шок» и запас комфортности начинает планомерно снижаться, БС выходит на этап, который можно назвать «беспорядочный аларм». Это судорожные попытки вернуться в «зону комфорта» путём «стимуляции» и «инъекций». Что мы понимаем под стимуляцией? Стимуляция – это любые действия в БС, которые проводятся за счет внутренних резервов компании. Например, к стимуляциям можно отнести изменение размеров оплаты труда, психологическое давление на сотрудников, изменение системы нематериальной мотивации и т.д. Инъекция – это воздействие на БС путем привлечения сторонних сил для решения внутренних задач. Например, внешний аудит или аутсорсинг. Нередко встречаются попытки «аварийного» изменения архитектуры БС «своими силами».

Два первых этапа, обычно, не дают удовлетворительных результатов. После этого начинается этап «сброса балласта», который напоминает игру «спасайся, кто может». Джентльменский набор действий на этом этапе включает в себя активные «реорганизации», «оптимизации», «избавления от излишеств» и «охоту на ведьм».

Как правило «реорганизации», «оптимизации» и «избавления от излишеств» реализуются с одной целью – оптимизация расходов под лозунгом «Сократить затраты любой ценой!». Нередко оптимизацию расходов пытаются скрыть за формулировкой «оптимизация бизнес-процессов». Однако, оптимизация расходов и оптимизация бизнес-процессов – это кардинально разные процессы. Оптимизация расходов, как показывает практика анализа ситуаций в разных бизнесах, сводится к следующему:

  1. В существующей организационной структуре компании выделяются подразделения, выполняющие вспомогательные функции. Например, отдел маркетинга или отдел обучения и развития персонала. Затем сокращаются бюджеты, выделяемые этим структурам. В некоторых случаях от этих подразделений вообще отказываются.
  2. При падении рынка принимается решение о сокращении подразделений, играющих ключевую роль в бизнесе компании, например, отдела продаж. При этом происходит перераспределение зон ответственности и рост нагрузки оставшихся сотрудников. Нередко оставшимся сотрудникам снижают уровень дохода. Объяснение простое – кризис!

Если описанные действия – это проявление желания экономить по фатальному принципу «сэкономил — значит заработал», то «охота на ведьм» является ярчайшим примером желания руководства переложить ответственность за собственные ошибки на кого угодно внутри БС или во внешней среде.
И одним из таких объектов внешней среды назначаются, как правило, конкуренты!

Это явление имеет несколько причин. Одной из таких причин является желание нижестоящих руководителей снять с себя ответственность за неэффективную работу своих подразделений. Проще сказать руководству: «мы не выполняем возложенные на нас обязанности, потому что (название фирмы конкурента) нам мешают, и если бы не они, всё ну нас было бы хорошо», чем честно признаться: «причина в том, что структура подразделения не работоспособна в данных условиях, а я допустил ошибки в управлении». Часто к заявлениям о вине во всем конкурентов прилагаются красочные презентации с огромным количеством диаграмм, созданные совместно с «экспертами» из отдела маркетинга. В результате таких «увещеваний», подкреплённых «картонной бронёй неоспоримых фактов», директор действительно приобретает уверенность в том, что с его БС всё в порядке. Нужно только «расчистить поле» от конкурентов, и всё станет как раньше или даже лучше. Для внутренней среды БС перенесение «фокуса внимания» директора на «внешних врагов» означает ослабление, а иногда и полное прекращение внутренних репрессий. Надо ли говорить, что сотрудники успокаиваются и возвращаются к «привычной работе», не считая нужным что-то в ней менять, и не понимая, что именно эта «привычная работа» привела их на грань «оптимизации».

Посмотрим на это с другой стороны, с точки зрения построения БС. Такие действия управленцев показывают, что в БС содержались системные ошибки (СО), и ДП всего лишь сделал их очевидными. Возвращение процессов БС в привычное русло, если такое возможно, не только не исправит положение, но и усугубит его – искусственные системы 1-го и 2-го уровней не имеют возможности к регенерации. В условиях ДП «лавину» может вызвать даже незначительная, малозаметная СО. Так, к изначально имеющимся СО и их производным добавляются новые СО, причина которых – необдуманные действия репрессивного характера и самостоятельные попытки перестройки БС «на ходу».

Взгляд со стороны клиента.

Теперь посмотрим, что происходит по другую сторону баррикад, у клиента. В условиях падающего рынка клиенты начинают гораздо более аккуратно относиться к тратам своих похудевших бюджетов. Решения о покупке принимаются дольше. Но самое главное – клиент стал более избирательным в выборе поставщика. Теперь клиент не готов платить больше, «потому что у меня с этой компанией хорошие отношения». Клиент готов платить тому поставщику, который наиболее эффективно решает задачи самого клиента.

Приведем пример из нашей практики. Во избежание раскрытия коммерческой тайны, компании будем обозначать символически. Конечный заказчик, компания ННХ, работающая на рынке производства полимерной продукции, объявила конкурс на поставку ИТ-решения для нужд производства. В конкурсе приняли участие две компании: дистрибьютор А и дистрибьютор Б. У дистрибьютора А была возможность работать с ННХ без посредников. Дистрибьютор Б мог работать с ННХ только через посредника. (см. рисунок 3).

Спецификация поставляемого оборудования была одинаковой для обоих дистрибьюторов. Сумма контракта с дистрибьютором Б и посредником была выше суммы контракта с дистрибьютором А на 10%. Переломить ситуацию в свою сторону Дистрибьютор Б смог следующим образом. Были выяснены задачи, для решения которых производилась закупка ИТ-решения. Компания ННХ заключила контракт с зарубежными партнерами на поставку своей продукции. Для выполнения условий контракта были привлечены инвестиции и построен новый производственный цех. Были закуплены технологические линии. ИТ-решение являлось финализирующим для обеспечения автоматизации и запуска производства. Крайне важен был срок поставки! На это и был сделан основной акцент – дистрибьютор Б предложил осуществить за счет своих ресурсов настройку оборудования. Ресурсом в данном случае был инженерно-технический отдел, специалисты которого были привлечены к работе по настройке решения. Наличие работоспособного и мобильного инженерно-технического отдела было системным преимуществом дистрибьютора Б. Данный шаг позволил компании ННХ запустить производство на 2 недели раньше, что в условиях дефицита времени было крайне важно. Прибыль, получаемая за эти 2 недели компанией ННХ, в несколько раз превосходила первоначальную разницу в 10% при закупке оборудования. ННХ приняла предложение дистрибьютора Б. Разве это не пример эффективного управления ресурсами компании?

Мы глубоко убеждены, что возможности для роста в условиях кризиса есть практически у любой компании. Однако, для использования этих возможностей необходимо, чтобы компания была не набором взаимосвязанных отделов, выполняющих функции, а бизнес-системой, четко контролируемой и управляемой.

Выше мы употребили термин «системная ошибка». В сфере IT существует такой термин, но в нашем случае он несёт другую функциональную нагрузку.

В современной бизнес-среде РФ сформировалось и активно развивается заблуждение, что БС – это BPM система. Это не совсем так. BPM – это часть БС предназначенная для управления БП. Важно понимать, что огромной и значимой частью БС является структура самих БП. Если структура БП построена с ошибками и нарушениями закономерностей существования и развития систем, то ни одна BPM не поможет спасти положение БС как иррациональной системы – БС обречена. Иными словами – нет смысла ставить на «телегу» новейшую систему управления – она всё равно будет телегой. Иногда, продавцы BPM (часто за BPM пытаются выдать CRM систему) уверяют потенциального заказчика, что стоит только установить их систему, и она «сама собой» устранит ошибки в архитектуре БС и заставит её работать «как надо». Мы должны вас разочаровать – это не так. Особенность любых систем без применения ИИ (искусственного интеллекта), к которым можно отнести и CRM, заключается в том, что они физически не могут исправлять ошибки. Они могут лишь временно изолировать ошибки и накапливать их до «критической массы». Далее следует «взрыв», последствия которого – ступор в работе БС, потери времени и ресурсов на исправление ситуации. Иногда, продавцы BPM пытаются провести поверхностный «мягкий консалтинг» с целью исправления ошибок первичной архитектуры БС. К сожалению, это всего лишь попытка «подогнать» имеющуюся архитектуру БС под типовую или уже имеющуюся у продавца конфигурацию BPM. Известны случаи, когда руководство таких продавцов назначало премии «мягким консалтерам» за максимально возможный «подгон» БС под заготовки. В этом случае заказчик получат систему управления с «миной замедленного действия», которая, к тому же, открыта для любого негативного внешнего воздействия. Очень распространенный приём – «косметический ремонт», когда при минимальном изменении функционала заготовки меняется дизайн интерфейса и не более. Резюмируя всё выше сказанное можно утверждать, что прежде чем ставить систему управления, подумайте, а есть ли то, чем можно управлять?

Продолжение следует…..

ОБСУДИТЬ СТАТЬЮ НА ФОРУМЕ

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.

No votes yet.
Please wait...