Евгений Михайленко

Похороните мертвеца

У меня есть друг. Он индус. Его зовут Махеш (Mahesh). Как-то раз я спросил у него, означают ли что-нибудь индусские имена. «Да», — сказал он, — «наши традиционные имена имеют смысловую нагрузку». «Как у индейцев?» – спросил я, — «то есть твое имя значит что-нибудь в стиле «быстрая лань» или «крепкий дуб», ну или, в крайнем случае, «зоркий сокол»»? — «Да, мое имя значит «смерть», точнее «бог смерти»». Я на секунду задумался. Стало совсем интересно. «Ну это, наверное, родители так тебя назвали чтобы бог смерти тебя принимал за своего и не обижал?» – предположил я. «Нет», — говорит он, — «просто это у нас очень почитаемый бог, вот из уважения к нему меня так и назвали». Мне стало совсем интересно. «Давай подробности», – затребовал я.

«Ну смотри», — говорит, — «у всего в жизни есть три своих цикла: рождение, жизнь и смерть, понимаешь»? «Еще бы, понимаю» — согласился я. «Так вот», – продолжил он рассказ — «это как колесо, жизнь идет по кругу, в ней равно важны все составляющие, остановишь одну часть колеса, остановится все колесо, бытие прекратится, смерть не менее важна, чем рождение или жизнь. Вот поэтому у нас смерть почитают не меньше остальных аспектов этого вечного круговорота». «А ведь и правда», – согласился я. Не то, чтобы для меня это стало каким-то откровением, это я и без индусских философствований понимал, но чтобы люди принимали этот естественный закон всего сущего с такой естественностью и пониманием, чтобы детей в честь смерти называть, это, пожалуй, меня удивило. Как-то не принято это в большинстве других цивилизаций. Но ведь это и есть реальная суть вещей. Есть рождение, есть жизнь и есть смерть, это нельзя изменить, можно лишь принять и выстроить свою судьбу соответствующим образом.

Думаете я сейчас с головой ушел в философию? А вот и нет. Я из далека начал потому, как озвученная беседа очень хорошо передает основные принципы жизни. А бизнес – часть жизни и, следовательно, не может им не подчиняться, не может противоречить им.

У любого проекта, малого или большого есть начало, развитие и завершение. Успешное или нет – второй вопрос, но завершение неизбежно. А вот тут нас и ждет большая психологическая засада, которая часто нам слишком дорого обходится. Проект уже мертв, его пора хоронить, но мы, с упорством, достойным лучшего применения, пытаемся его тащить дальше. По сути, таскаем труп за собой, расходуя на это наши ресурсы, время, нервы. Кажется что с Вами такого не бывает, да и вообще это редкий случай? А вот как бы не так. Жизнь и бизнес полны подобных примеров.

В далеком 1985 году General Motors презентовал публике новую модель легкового автомобиля – Saturn. В 1990 конвейер концерна по выпуску данного автомобиля был запущен на полную мощность. Это был звездно-полосатый ответ японскому автопрому, который к тому времени буквально порвал авторынок мира и даже прожал под себя такую традиционно автомобильную державу как США. Почему это получилось у Японии, ведь в свое время японские автомобили считались худшими в мире? Японцы очень верно просчитали грядущий рынок и предложили ему дешевые и экономичные автомобили приличного качества. Вместо дорогих и прожорливых монстров стали популярны маленькие и недорогие в содержании машинки, чему немало поспособствовал мировой нефтяной кризис. И вот Америка подготовила свой ответ японскому Чемберлену. Автомобили с маркой Saturn выпускались аж до 2010 года. Отлично продавались. Все было бы отлично, если бы не одно досадное и … фатальное «но». Эта модель всегда была убыточной, каждый экземпляр приносил корпорации — $3000 убытков. В итоге, уже в ходе процедуры банкротства, модель все-таки сняли с производства. Правительству США помощь концерну обошлась в $30 млрд. 20 лет производства убыточного автомобиля! 20 лет! И тут невольно хочется задать очевидный вопрос: «зачем?». А вот тут давайте разбираться подробней. Такие ситуации возникают сплошь и рядом, так что же толкает менеджмент пытаться дальше ехать на давно умершей лошади? Экономика тут не причем и даже политика. Виной всему психология. Именно она, родимая, часто совершает с нами, на первый взгляд, неочевидные фокусы и заставляет совершать абсолютно нерациональные поступки.

Как бы странно это не звучало, но порой, на то, чтобы закрыть мертвый проект требуется гораздо больше смелости, чем на его продолжение. В науке это называется «ловушкой невозвратных затрат». И здесь есть несколько важных ментальных моментов:
1. Нам жалко уже осуществленных затрат ресурсов – времени, денег, нервов, своих забот и переживаний, раздумий и т.д.;
2. Мы эмоционально «прикипаем» к нашему детищу: будь то отдельный проект, наш бизнес, наше изобретение, наша идея;
3. Мы во многом являемся заложниками тех установок, которые даны нам социумом с раннего детства: «будь бережливым», «не транжирь», а с возрастом мы начинаем распространять эти посылы на другие сферы нашей деятельности, не важно: изжившие себя отношения с партнером или бизнес;
4. Страх признания собственных ошибок. Ну кому же нравится признаваться в том, что он допустил ошибку? Формально ошибки мы конечно признаем, когда нет другого варианта, даже пытаемся выразить свое сожаление по этому поводу, но рады ли мы этому? О, нет!
5. Страх риска. Вернее даже, сказать страх перемен. Остановка проекта, после длительного периода его реализации это ведь тоже перемена. Вы привыкли работать с проектом, у вас сложился определенный порядок и уклад, процедуры, ритуалы. А тут вдруг разом взять и все это прекратить? А что будет после этого? А вдруг что-то нехорошее случится? Страшно;
6. Надежда. Вопреки любой здравой логике, мы можем беспричинно надеяться на то, что вот сейчас все изменится и провальное мероприятие вдруг обернется чем-то полезным. Нам хочется верить в то, что все будет хорошо. Это особенно заметно у тех, кто торгует ценными бумагами на фондовом рынке. Вот прямо сейчас, ну не сейчас, так завтра, убыточные бумаги должны начать дорожать. Признайтесь, с неохотой выбрасывали в мусор «билеты МММ», «Властелины», «Хопра» и т.д.?;
7. Страх озвучить неприятную правду. Не принципиально предстоит ли нам открыть глаза чрезмерно увлеченному шефу или же сказать самим себе, что таки да, мы делаем не то что нужно. В случае самого себя нам же придется менять собственную ошибочную картину мира и, возможно, всю нашу идеологию, а это сложно и неприятно;
8. Страх перед группой. Это очень сильно проявляется в тех ситуациях, когда провальной идеей мы «заразили» целую группу людей. Нам же предстоит в таком случае не только признать ошибку, но и эмоционально стать обязанными и виноватыми перед теми людьми, которые следовали за нами. Нас ведь могут осудить, наказать, выразить свое возмущение, да и в любом случае, в следующий раз к нашим идеям отнесутся куда прохладней.

С группами, как ни странно, этот эффект может даже усиливаться за счет формирования неверных и порочных путей и способов получения обратной связи, ее искажения. Мы начинаем невольно считать, что большое количество людей не может заблуждаться, даже если это заблуждение дали им мы сами. Это один из древнейших инстинктов, заложенных в нас еще в первобытные времена, когда нахождение в стае и поведение, копирующие поведение остальных особей, увеличивало шансы на выживание. По всем законам жанра, наше сознание точно также стремилось к копированию общественного мнения, как и общественного поведения. В итоге, все смотрят друг на друга в попытке найти одобрение своего поведения (правоты своей идеи) и тут же получают их. Только фокус в том, что одобрение от единомышленников отнюдь не отражает реальное положение дел в окружающем мире, они ведь подтверждение своей правоты получили у вас же. То есть, несмотря на все внешние факторы вы сами себя и поддерживаете в одинаковой неправоте, убеждая друг друга в том, как вы бесконечно правы. Этот феномен особенно заметен в деятельности государственных организаций.

Мы склонны доверять той информации, которая подтверждает наши ожидания и игнорировать то, что не вписывается в наше «видение прекрасного». А порой ведь получается и еще более странная ситуация, когда мы, чтобы доказать окружающим или же самим себе правильность выбранного нами пути, начинаем вкладывать в наше детище еще больше ресурсов, вопреки всем доводам здравого смысла.

Те же ошибочные ментальные механизмы продолжают действовать и после того, как мы осознаем тупиковость нашего пути и пытаемся максимально утилизировать не приведшие к ожидаемым результатам итоги (под утилизацией я понимаю общемировое значение этого термина – полезное использование). Например, мы пытаемся продать наше детище, основываясь на оценке его стоимости, основанной на сумме наших затрат на него. Проблема в том, что рынку глубоко все равно какие затраты мы понесли, рынок интересует текущая и будущая ценность, а не наши кровь, слезы и пот. Жестоко, но это правда, лучше это понимать заранее, чем потом жестко не разочаровываться в своих неверных идеях и представлениях.

Как же бороться со всем изложенным? В первую очередь — здоровый прагматизм и цинизм. Калькулятор – наше все, а хотелки и необоснованные ожидания – путь к провалу. Когда дело доходит до бизнеса, эмоции должны быть последним, что влияет на наши решения. Учитесь ценить ваших оппонентов, они самые ярые ваши критики и самый ценный источник обратной связи. Слушайте их, понимайте их, анализируйте то, что они говорят. Группа людей, думающих одинаково – это не команда, это стадо. А стаду место на бойне, а не в бизнесе.

Удачи Вам!

Евгений Михайленко. Специально для проекта www.mihico.ru, любые перепосты должны включать ссылки на автора и указанный сайт.

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.