Во множестве дискуссий, в которых упоминался Джим Коллинз и его книга «От хорошего к великому», я предостерегал участников от излишнего пиетета к ней. Мои аргументы сводились к тому, что Коллинз принял следствия за причины, и поэтому его выводы и рекомендации не следует принимать в качестве истины.

Почти всякий раз после такого моего заявления звучали реплики в защиту знаменитого автора и его книги. Хотя большинство, как правило, ошибается, отстаивая ту или иную позицию, после n-ного набора возражений я решил произвести дотошный анализ этой книги. Я поставил цель найти в ней полезное для бизнеса, доказанное и/или выявленное Коллинзом в ходе его исследований.

Я нашёл полезное в книге, и ниже приведу соответствующие цитаты. Чтобы избежать упрёков в вырывании слов из контекста, некоторые из приведённых ниже цитат объёмны. Поэтому этот отчёт о дотошном анализе великоват для жанра статьи. Здесь в тексте цитаты приведены курсивом. Единственным способом их обработки, который я применил, является выделение полужирным подчёркнутым, а иногда и укрупнённым шрифтом ключевых слов, на которые обращаю ваше внимание. Вот что получилось:

«Научный» подход

Я знаю, что менеджмент – не наука. Поэтому не буду подробно разбирать применимость сведений, постулатов, показателей и источников использованных группой, возглавлявшейся Коллинзом. Ограничусь только рядом замечаний:

1. В годы проведения исследования и написания книги уже было широко известно о методах управления курсами акций корпораций. Энрон, заигравшийся с надуванием курса своих акций, обанкротился в 2001 году. Проверка «чистоты» (отсутствия участия в подобных играх) отобранных компаний в исследовании не производилась или о ней умалчивается. Поэтому критерий отбора временно «великих» компаний по доходности их акций в течение не менее пятнадцатилетнего срока не представляется однозначно надёжным. Тем более, что Коллинз пишет:

«Главное, как мы поняли, это следовать «принципу маховика» и справляться с краткосрочным давлением. Весьма элегантный способ был выработан Abbott Laboratories. Они назвали этот механизм Blue Plans. Каждый год Abbott сообщал аналитикам с Уолл Стрит, что их прибыль вырастет на определенную величину, например, на 15%. Одновременно они ставили внутреннюю задачу увеличить прибыль, например, на 25 или даже 30%. Между тем у них был перечень (в порядке значимости) новых проектов, под которые все еще нужно было найти финансирование — «голубые планы». В конце года Abbott отчитывалась о росте, который превосходил ожидания аналитиков, но был ниже, чем их действительный рост. Затем они использовали разницу между тем, что делало счастливыми аналитиков, и тем, чего они действительно добились, и инвестировали все эти деньги в «голубые планы». Это был отличный способ сдерживать сиюминутное давление…»

Смешно читать этот абзац. Ведь описанный в нём приём, провоцирующий рост курса акций, был известен задолго до исследования Коллинза. Он применяется так часто, что трудно поверить, что никто из команды Коллинза о нём не знал. Тем не менее, они не удосужились задуматься о влиянии этого и иных приёмов на рост доходности акций рассмотренных компаний. А ведь он (рост) во многом был искусственным, не имевшим ничего общего с величием компаний. И ещё цитата из книги:

Подобно Fannie Мае и Abbott все компании, которые добились выдающихся результатов, эффективно сотрудничали с Уолл Стрит, пока проходили стадию наращивания потенциала. Они просто концентрировали всё своё внимание на достижении результатов, часто обещая меньше, а делая больше. По мере того, как результаты улучшались, маховик раскручивался, и инвесторы выказывали всё больше и больше энтузиазма».

Интересно. Отдавал ли Коллинз себе отчёт в том, что он этими абзацами во многом свёл на нет всё сказанное в предыдущих семи главах? Ему повезло. Ведь только через три года после издания книги «великая» Fannie Мае чуть не повторила судьбу Энрон и не утащила за собой Делойт&Туш и McKinsey. (Последняя ещё и отчётность ING утверждала). «Чуть» потому что Федеральная резервная система и правительство США для спасения заигравшихся гигантов единовременно напечатали столько же долларов, сколько было эмитировано за столетия со дня их появления.

2. Я часто наглядно убеждаю людей в том, что деньги опасно считать в относительных величинах, в том числе в процентах. Это связано с массово распространённой любовью теоретиков оперировать относительными, а не абсолютными значениями. Приведение денег к какой-то базе им представляется более наглядным и пригодным к сопоставлению. Но то ли по невнимательности, то ли из-за отсутствия понимания, а нередко при намеренном применении относительных величин в результате их использования происходят казусы. Таких казусов в книге Коллинза пруд пруди. Среди них:

• В приложении 1D приведён перечень 25 относительных критериев оценки систем оплаты труда директоров рассматриваемых «великих» и сравниваемых компаний. В том числе и критерии, в которых в кучу свалены зарплаты нескольких, а то и всех директоров. Так как базы отнесения во всех случаях разные, то и сравнивать полученные относительные величины, мягко говоря, некорректно. А ведь достаточно было привести абсолютные значения. Но тогда, видимо, было бы невозможно проиллюстрировать миф о скромности превозносимых руководителей.

• Трижды в книге повторяется фраза: «Существует отрицательная корреляция между приглашением известных руководителей со стороны и выдающимися результатами деятельности компании. В 10 из 11 рассматриваемых компаний генеральные директора были выбраны среди собственных сотрудников, а в сравниваемых компаниях в 6 раз чаще высшее руководство приходило извне». Да, в 6 раз звучит впечатляюще. Только здесь имеет место явная передержка. Эта шестёрка была получена следующим образом: (26/90) / (2/42) = 6,07, где:

26 – число «пришлых» генеральных директоров в 17 компаниях сравнения;

90 – общее число генеральных директоров в 17 компаниях сравнения за рассмотренный период;

2 – число «пришлых» генеральных директоров в 11 «великих» компаниях;

42 – общее число генеральных директоров в 11 «великих» компаниях за рассмотренный период;

Мало того, что число компаний разное, так и в четырёх из одиннадцати компаний прямого сравнения «пришлых» не было, а ещё в четырёх «пришлых» было 1 или 2, а в «великой» Fannie Мае тоже было 2.

• Аналогичная передержка имеет место и в следующем случае: «У шести из одиннадцати великих компаний не было сокращения штатов в течение десяти лет с момента коренного улучшения в их показателях и затем вплоть до 1998 года, а у четырех других компаний только одно или два.

Напротив, мы обнаружили, что сокращения использовались в пять раз чаще компаниями прямого сравнения. Некоторые из этих компаний имели просто какую-то одержимость идеей сокращений и реструктуризации». Опять расчёт на то, что читатель не совершит элементарных арифметических действий, а именно: Примем словосочетание «одно или два» за 1,5. Умножим на 4 (компании) =6. Умножим на 5 (в пять раз чаще) = 30, разделим на 11 (компаний для сравнения), итого – менее 3. Так в пять раз чаще или на одно — два больше?

• Есть в книге и просто голословные утверждения, сдобренные цифрами. Например: «Сравните Pitney Bowes и Addressograph. Трудно было бы найти две другие компании в более схожих ситуациях в определенный момент их истории, пути которых разошлись бы так кардинально. До 1973 года у них был приблизительно одинаковый оборот, прибыль, число сотрудников и стоимость акций. Обе компании были почти монополистами на своих практически идентичных рынках, Pitney Bowes — в машинах для сортировки писем, a Addressograph — в машинах, копирующих адреса, и обе столкнулись с неизбежностью потери своих монополий. Однако к 2000 году Pitney Bowes имела более 30000 сотрудников и оборот более $ 4 млрд, а жалкие остатки Addressograph довольствовались $ 100 млн оборота, имея только 670 сотрудников. Для акционеров разница между Pitney Bowes и Addressograph выразилась в отношении 3581 к 1…»

Это – софизм типа «апелляция к цифрам». Считаем производительность труда:

100000000/670= 149253,731

4000000000/30000= 133333,333

Так у какой компании она выше? Увы, молчок о численности акционеров. Кстати, в чём разница в 3581 раз: в суммарной стоимости акций или в «прибыли» до налогообложения, или в чём-то другом? В чём?

3. К сожалению, такой научный подход присущ не только Коллинзу и его группе. Это стало нормой в среде «учёных» представителей гуманитарных «наук». Даже если они исповедаются в своих прегрешениях и подтасовках, вакханалия управленческой дури (так называется моя статья, в которой, в частности, описан этот аспект) позволит им сохранить лицо и авторитет в глазах легковерных адептов.

Научная строгость

Вы наверняка испытывали трудности при работе с учебниками. Сложности вызваны тем, что книга имеет право получить статус учебника, только если материал в ней изложен с академической точностью. Это накладывает отпечаток на лёгкость восприятия текста.

Строго говоря, книга Коллинза не является учебником. Она относительно легко читается, хотя и претендует на статус своеобразного отчёта о многолетней научной работе. Коллинз очень трепетно относится к научности книги, многократно обращая на это внимание. Доказательством тому являются и многочисленные приложения, включённые в книгу. Но слова – это не просто наборы букв и звуков. Они имеют смысл и требуют внимания к себе при употреблении. Обратим должное внимание на них и мы, рассмотрев следующие цитаты:

«Вторая категория людей, и я подозреваю, что их большинство, состоит из тех, кто может стать руководителем 5 уровня. Они обладают всеми необходимыми качествами, которые могут быть скрыты или они просто не отдают себе отчёт в том, что обладают ими. При правильном подходе — самоанализ, саморазвитие, наставничество, любящие родители, жизненный опыт, работа с руководителем 5 уровня и так далее — эти качества начинают развиваться.

Анализируя собранные материалы, мы обнаружили, что некоторые из руководителей компаний, включенных в наше исследование, обладали значительным жизненным опытом, определившим их дальнейшее развитие.

Я верю, хотя и не могу доказать, что потенциальные руководители 5 уровня составляют большинство нашего общества. Проблема, по моей оценке, состоит не в нехватке руководителей, которые потенциально могли бы достичь 5 уровня. Они вокруг нас, надо просто понять, как их искать. И как же? Ищите случаи достижения исключительных результатов, и если не удается их объяснить, то, возможно, это дело рук руководителя 5 уровня.

Я хотел бы представить список действий, которые позволили бы вам достигнуть 5 уровня в вашем профессиональном и личностном развитии, но, к сожалению, у нас нет достаточного количества материалов, чтобы создать такой список. Наше исследование извлекло из черного ящика тот факт, что руководители 5 уровня — это ключевой компонент в процессе превращения компании из хорошей в великую. Но внутри черного ящика оказался еще один черный ящик — саморазвитие личности в подлинного лидера, в руководителя 5 уровня. Мы можем предположить, что находится в этом черном ящике, но это будут только догадки. Подводя итог, мы можем сказать, что 5 уровень — это удовлетворительная, сильная, возможно, ключевая идея, которая позволяет компаниям осуществить переход от результатов хороших к результатам выдающимся. Список «10 шагов до 5 уровня», если бы он мог быть составлен, подводил бы итог наших поисков».

Прошу прощения за столь объёмную цитату, но это – одно из главных, по замыслу Коллинза, описаний. Оно якобы утверждает, как стать руководителем пятого уровня. Если вы отдельно прочитаете слова, выделенные подчёркиванием и полужирным шрифтом, то увидите здесь только домыслы, а не утверждения. Тем не менее, это не мешает ему на протяжении всей книги разглагольствовать о качествах так называемого руководителя пятого уровня.

Ещё один объёмный пример научной точности (напомню, что используются относительные величины):

«Мы не обнаружили никакой связи между зарплатой высшего руководства и достижением исключительных результатов. Факты просто не подтверждают предположения о том, что структура оплаты труда главы компании является ключевым фактором перехода компании от хорошего к великому.

Мы потратили недели, вводя в компьютер данные по зарплате высшего руководства, и произвели 112 статистических расчётов, пытаясь определить взаимосвязь и вычислить корреляцию. Были проверены все аспекты компенсации пяти высших руководителей компаний: зарплата и акции компании, выплаты сегодня и в будущем, зарплата и премиальные и так далее. Некоторые компании предпочитали платить акциями, другие — деньгами. У некоторых зарплаты были высокие, у других — не очень. У некоторых были высокие премиальные, у других — низкие. Главное, при сравнении системы оплаты труда высшего руководства великих компаний и компаний, включённых в сравнительный анализ, мы не обнаружили никакой существенной разницы между тем, как обе группы использовали или не использовали акции для руководства, регламентировали размер зарплаты, выплачивали или не выплачивали премиальные, предлагали или не предлагали значительные выплаты в будущем. Единственная существенная разница, которую нам удалось обнаружить — это то, что в великих компаниях руководство получало несколько меньше в виде зарплаты и больше — в виде акций примерно через десять лет после начала процесса преобразований по сравнению с их коллегами в компаниях, которые имели весьма посредственные результаты!

Нельзя сказать, что оплата труда руководства не имеет никакого значения. Зарплата в вашей компании должна быть на том же уровне, что и у конкурентов (я сомневаясь, что Колман Моклер, Дэвид Максвелл или Дарвин Смит стали бы работать задаром), и великие компании действительно, потратили немало времени на решение этого вопроса. Но как только вы определили исходные параметры, оплата руководства перестает играть существенную роль в переходе компании от хорошего к великому.

У нас не было возможности так же тщательно проанализировать выплаты менеджерам среднего звена, в финансовой отчетности компаний нет данных, которые можно было бы использовать для сравнения. Но собранные нами факты свидетельствуют, что основная идея работает на всех уровнях».

Коллинз сотоварищи либо обманули сами себя и читателей, либо только читателей, не сделав акцента на прозвучавшем здесь наблюдении. Процитирую его ещё раз: «Единственная существенная разница, которую нам удалось обнаружить — это то, что в великих компаниях руководство получало несколько меньше в виде зарплаты и больше — в виде акций…» Из этого утверждения однозначно следует повышенная заинтересованность руководителей «великих» компаний в росте курса акций. Так при относительно низкой зарплате прибыль выше, следовательно, курс акций выше, значит, доход от получения акций выше, особенно если курс задрать искусственно. Не зря Коллинз сомневается, «что Колман Моклер, Дэвид Максвелл или Дарвин Смит стали бы работать задаром».

***

Я уверен, что вы, читатель, будучи профессионалом в своей отрасли, скептически относитесь к публикациям журналистов, касавшихся тем, связанных с вашей профессией. Фактические и смысловые ляпы, неуместные штампы, оценки профанов, нередкая ангажированность превращают такие материалы либо в информационный мусор, либо в орудие конкурентной борьбы. Вряд ли вы можете представить их в качестве печатных трудов, имеющих научную значимость.

Но в «учёных» кругах гуманитариев это – весьма распространённое явление. Вот и книга Коллинза пестрит ссылками на такие публикации. А упоминания именитых изданий, как правило, носят эмоциональную окраску, свидетельствующую о непоколебимой вере в истинность напечатанного в них. Это очень удобно для целенаправленного сбора «подтверждений» своим придумкам.

Анализируя освещение рассматриваемых компаний в прессе, Коллинз ещё раз наступил на уже знакомые нам грабли:

«Кен Иверсон и Сэм Сигель начали раскручивать маховик Nucor в 1965. В течение десяти лет никто не обращал на них никакого внимания: ни финансовая пресса, ни другие сталелитейные компании. Если бы вы спросили руководителей Bethlehem Steel или US Steel об «угрозе» со стороны Nucor в 1970-м, они бы рассмеялись, если бы вообще вспомнили имя этой компании. Когда в 1975 году цена акций компании резко выросла, Nucor уже построила свой третий мини-завод, создала уникальную культуру, нацеленную на достижение высокой производительности, и была на пути к тому, чтобы стать наиболее прибыльной компанией в Америке. И все же первая значительная статья в Business Week появилась только в 1978, тринадцать лет спустя после начала процесса трансформации, а в журнале Fortune — только шестнадцать лет спустя. С 1965 по 1975 — только одиннадцать статей о Nucor, и ни одна не была обстоятельной. А с 1976 по 1995 — уже 96 статей, 40 из которых были развернутыми или даже выступали в качестве основной темы в общенациональных изданиях».

Коллинз в своём репертуаре, играя с цифрами. 96 по сравнению с 11 много, но 11 за 10 лет, а 96 за 19. То есть вместо 1,1 в год 5. Пять, конечно, в разы больше, но 5 в год, из которых только две развёрнутые — для великой компании, мягко говоря, не густо.

Ещё цитата: «В ходе нашего исследования мы были поражены, насколько часто встречали такие слова, как «дисциплина», «старательность», «настойчивость», «тщательность», «рвение», «трудолюбие», «разборчивость», «систематический», «методичный», «работящий», «требовательный», «последовательный», «сфокусированный», «ответственный». Ими кишели статьи, интервью и другие материалы о компаниях, добившихся выдающихся результатов, и на удивление они совершенно отсутствовали в материалах о компаниях, использованных для сравнения. Люди в великих компаниях отличались исключительным чувством ответственности, доходящим иногда до фанатизма».

В этом наглядно проявляется отличие «научного» подхода Коллинза от позиции Джона Рокфеллера. Коллинз не понимал, может быть, не понимает и поныне роль пиара для роста стоимости акций.

Вот такой он незамысловатый строгий научный подход.

Что исследовала группа Коллинза

Коллинз закончил учёбу в университете в начале эры вакханалии управленческой дури. Когда вышла книга Т.Питерса и Р.Уотермена «В поисках совершенства», ему было всего 24 года. В русскоязычных источниках, например, в Википедии его карьера описывается следующим образом: «Коллинз начал преподавательскую и исследовательскую деятельность в Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете и в 1992 г. получил Преподавательскую премию. В 1995 г. открыл лабораторию менеджмента в г. Боулдер и там поныне проводит исследования и обучает управленцев из частного и государственного сектора. За это время Коллинз успел поработать директором Си-эн-эн Интернешнл, а также сотрудничал с такими организациями, как Медицинский институт Джона Хопкинса, Американские Герл-скауты, Ассоциация церковных лидеров, Американская ассоциация школьных инспекторов и Корпус морской пехоты США».

Этот послужной список определяет его личный опыт. Поэтому не удивительно, что он даже не подозревает о том, какие вопросы следовало бы задать руководителям «исследовавшихся» группой корпораций. Прочитав в приложении 1D перечень из 19 вопросов, вы не найдёте среди них тех, ответы на которые позволили бы определить конкретные управленческие методы и приёмы, обеспечившие эффективное управление работниками, финансами, имуществом и т.д. Все вопросы «по верхам». Они не предполагают никакой важной конкретики.

Опрашивая руководителей компаний по прошествии многих лет и даже десятилетий после «исследуемых» событий, участники группы не задумались об изменчивости восприятий людей. Они не предположили, что у каких-то решений и поступков срок конфиденциальности бесконечен. Они даже не понимали, что форма и содержание вопросов предопределяют информативность получаемых ответов. И совсем выпустили из виду, что опрашиваемые тоже подвержены влиянию псевдонаучной трескотни и ставших непреодолимыми требований соблюдения толерантности и политкорректности, определяющих неизбежную высокопарную болтовню.

А в 15-ом вопросе «Мы будем сравнивать компанию, добившуюся в вашей отрасли выдающихся успехов с компанией, отобранной для сравнения, которая была в вашей отрасли на момент преобразований в вашей компании, но не продемонстрировала существенного и долгосрочного изменения в показателях своей деятельности. Что отличало выдающуюся компанию, что позволило ей осуществить преобразования? Другие компании могли тоже сделать то, что вы, но не сделали, что такое было у вас, чего не было у них?» явно видна заведомая необъективность. «Великая» компания уже великая.

Отсутствие личного практического опыта работы в реальном бизнесе, влияние «научной» среды и воспринятых бесчисленных модных заблуждений не позволили Коллинзу определить то, что на самом деле полезно и важно исследовать. И, видимо, самомнение уже признанного – пока в узких кругах – «учёного» не позволило ему поинтересоваться тем, что же интересно управленцам-практикам.

Уверен, что в начале исследования ему могло бы помочь воспоминание о диалоге Алисы с Чеширским котом, описанном Льюисом Кэрроллом:

«— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

— Мне всё равно — сказала Алиса.

— Тогда всё равно, куда и идти, — заметил Кот.

— Только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.

— Куда-нибудь ты обязательно попадёшь, — сказал Кот. — Нужно только достаточно долго идти».

Вот группа Коллинза и попала куда-то, идя достаточно долго (5 лет).

О роли личностей в истории

Органичным продолжением цитаты из «Алисы в стране чудес» являются цитаты из книги Коллинза: «Сначала «кто»… затем «что». Мы ожидали, что лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали с выработки видения будущего и корпоративной стратегии. Однако выяснилось, что сначала они подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места и только затем решают, а куда же, собственно, они едут. Старое утверждение «кадры решают всё» оказывается неверным. Не просто кадры решают всё, а нужные кадры».

«Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им плыть. По сути, они говорили: «Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И всё, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберёмся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».

Конечно, нельзя винить группу Коллинза в управленческой некомпетентности, ведь это он её собрал, опираясь на принципы, приписанные им руководителям исследуемых корпораций. Воистину человек может увидеть только то, что знает или представляет себе. Результат исследования был предопределён, ведь Коллинз как лидер группы сам выработал видение будущего и тенденциозно подтянул к нему доказательства «из жизни». Рассмотрим это на примере того, как Коллинз определяет руководителя, придуманного им «пятого уровня».

«Термин «5 уровень» представляет высший уровень иерархии способностей к высшему руководству, созданной нами в ходе исследования. Нет необходимости последовательно переходить от первого уровня до пятого, развить качества руководителей низших уровней можно и позже. 5 уровень включает в себя все качества, относящиеся и к более низким ступеням пирамиды. Я не собираюсь описывать все уровни иерархии, поскольку уровни с 1 по 4 самоочевидны и охарактеризованы другими авторами. Эта глава рассказывает об отличительных качествах, которыми обладают лидеры, превратившие хорошие компании в великие, то есть о тех чертах, которыми наделены только лидеры 5 уровня». (Моя ремарка: вы тоже заметили противоречие между двумя, следующими друг за другом предложениями, выделенными мною крупным шрифтом?)

Коллинз ввёл формулу: Скромность + воля = 5 уровень. И чтобы доказать её правильность выбирает доказательства на примере руководителей «великих» и сравниваемых компаний.

Критика руководителей сравниваемых компаний

Этой цели посвящено много слов на протяжении всей книги Коллинза. Приведу всего несколько цитат:

1. «…Это особенно сильно проявляется в компаниях, добившихся кратковременного успеха под руководством талантливого, но эгоцентричного лидера, только для того, чтобы прийти в упадок несколько лет спустя. Ли Якокка, например, спас Chrysler, находившуюся одно время на грани катастрофы, осуществив одну из самых известных и заслуженно признанных программ преобразования компании в истории американского бизнеса. В середине пребывания Якокки на посту главы фирмы доходность по акциям Chrysler в 2,9 раза превосходила средний показатель по рынку. Затем, однако, всё его внимание сместилось на собственную персону и стремление упрочить свою славу самого известного корпоративного руководителя в истории американского бизнеса».

2. «В 312 статьях, посвященных Rubbermaid, Голт описан как жёсткий, эгоцентричный руководитель. Однажды в ответ на обвинение в тирании он сказал: «Да, но я искренний тиран». В другой статье, цитирующей его высказывания о преобразованиях в компании, слово «я» встречается 44 раза: «Я мог осуществить преобразования», «я разработал двенадцать задач», «я представил и разъяснил задачи», а слово «мы» встречается лишь 16. У Голта были все причины, чтобы гордиться своим успехом. Квартальная прибыль Rubbermaid увеличивалась в течение сорока отчетных периодов, что не может не впечатлять и заслуживает уважения.

Но — и это самое важное(!) — Голт не создал компании, которая оставалась бы выдающейся и после его ухода. Он выбрал преемника, который продержался всего один год».

3. «Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964. Умный, но тяжелый человек, Макдональд всегда доминировал в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же умен (а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным движущим фактором в компании, и этот тип давления получил название «порок Макдональда». Макдональд добился удивительных результатов в период своего правления. Каждый доллар, инвестированный в 1964 (год, когда он стал президентом), до 1977 (когда он ушел на пенсию) обеспечил бы доходность в 6,6 раза выше, чем средняя по рынку. Однако у компании не было культуры дисциплины, которая осталась бы без него. После его ухода на пенсию его фавориты-помощники, парализованные собственной беспомощностью, начали уходить из компании, по словам Business Week, «будучи неспособны что-либо сделать». Burroughs начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93% ниже среднего показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.

Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления Стэнли Голта. В главе о руководителях 5 уровня упоминалось, как Голт бросил в ответ на обвинение в тирании: «Да, но я тиран искренний». Голт добился установления на Rubbermaid строжайшей дисциплины: хорошо поставленное планирование и анализ деятельности конкурентов, систематические исследования рынка, анализ рентабельности, жесткий контроль за издержками и так далее. «Это невероятно дисциплинированная организация, — писал один аналитик. — Все, что бы ни делала Rubbermaid, отличает исключительная основательность». Точный и методичный, Голт приходил на работу в 6.30 и работал по 80 часов в неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое.

Будучи ответственным за дисциплину, Голт сам работал как основной инструмент контроля качества. Однажды, идя по улице Манхэттена, он заметил, что швейцар заворчал и выругался после того, как Голт вытер ноги о половик, сделанный Rubbermaid. «Стэн развернулся и начал выяснять, чем недоволен швейцар, — рассказывал Ричард Гейтс журналу Fortune. — Когда Голт понял, что проблема состоит в том, что края половика слишком толстые, он дал распоряжение инженерам компании переделать изделие. «В вопросах качества я настоящий сукин сын», — говорил Голт». Rubbermaid поднялась очень высоко под тираническим руководством этого высокоорганизованного лидера, но также низко пала после его ухода. При Голте Rubbermaid опережал рынок 3,6 к 1. После Голта Rubbermaid потеряла 59% своей стоимости к тому моменту, когда её купила Newell».

Эти примеры «тирании» лидеров приводятся в доказательство необходимости мягкой дисциплины. Но «эра Макдональда» и «эра Голта» просто длились меньше 15 лет, принятых в качестве критерия величия у рассматриваемых компаний. Коллинз не понимает, что срок «величия» компаний зависит от применения конкретными руководителями эффективных методов управления, а не от скромности или авторитаризма. Да, история не знает сослагательного наклонения, но если бы Макдональд и Голт пробыли на постах на несколько лет дольше, то слова Коллинза по отношению к ним, наверняка, были бы противоположными.

Одобрение руководителей «великих» компаний

1. «Семейные обеды клана Кейнов в течение ряда лет проходили, пожалуй, в несколько натянутой атмосфере. («Сожалею, что я должен тебя уволить, не хочешь ли еще индейки?») Но в конце концов семья осталась довольна тем, как выросла стоимость принадлежавших ей акций, когда Кейн запустил машину увеличения прибылей, которая с момента трансформации компании в 1974 до 2000 года перекрыла средний показатель по рынку в 4,5 раза, превзойдя результаты таких суперзвёзд фармацевтической отрасли, как Merck и Pfizer».

2. «Мы тогда указали ему на тот факт, что мы выбрали компании, чьи показатели превосходили средние показатели по отрасли. Более того, компания, которую мы использовали для сравнения (Silo), тоже была в этой отрасли, ей в спину дул тот же ветер, а её паруса были, возможно, даже больше! Мы спорили об этом несколько минут, и Вуртзел всё настаивал, что их успех объясняется тем, что они оказались в нужном месте в нужное время. Позже, когда мы спросили его о факторах, которые позволили осуществить преобразования и добиться долгосрочного успеха, он сказал: «Первое, что приходит в голову — это удача… Мне повезло, я нашёл хорошего преемника».

Удача. Что за неудобный фактор для анализа. И всё-таки руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, очень много говорят об удаче. В одном интервью с главой Nucor мы спросили, что определило способность компании так последовательно принимать исключительно прозорливые решения, и он ответил: «Я думаю, что нам просто везло». Джозеф Ф. Калман III, руководитель 5 уровня, глава Philip Morris в период трансформации, наотрез отказался признать заслуги в успехе компании своими, объясняя это везением в сочетании с исключительными соратниками, последователями и предшественниками».

3. «Всё начинается с руководителя 5 уровня, который естественным образом действует в рамках «концепции маховика». Он не заинтересован в громких программах, которые демонстрируют всем, что он Лидер. Он заинтересован в спокойном, последовательном процессе раскручивания маховика, что приносит конкретные Результаты!»

Соглашусь с тем, что скромность в определённых пределах – положительная черта. Но её преподнесение в качестве главной черты необходимой для успеха – вкусовая ошибка Коллинза. В частности, ошибка заключается в том, что он принял естественную скрытность опрашиваемых за проявления скромности. Он не обратил внимания и на то, что те руководители, которых особо выделил как скромников, являлись владельцами компаний, а недостойные подражания – все наёмные менеджеры.

Зная содержание эссе «Ёж и Лиса» Исайи Берлина, которое Коллинз использовал в качестве прототипа концепции ежа, он мог бы применить его по назначению. Ведь оно вполне подходит к противодействию попыткам рейдерских захватов. Но Коллинз этого не смог понять, не вникнув в суть решений и действий Колмана Моклера. Он просто перечислил несколько фактов:

«Сравнение Авраама Линкольна с руководителем компании, достигшей выдающихся результатов, может показаться натянутым, но и в первом, и во втором случае мы говорим о некой двойственности характера. Возьмём Колмана Моклера, главу компании Gillette с 1975 по 1991 годы. За это время Gillette выдержала три атаки, которые могли лишить компанию возможности добиться выдающихся результатов. Фирма Revlon дважды пыталась поглотить компанию; Revlon’oм тогда руководил Рональд Перельман, ковбой бизнеса, не выпускавший сигару изо рта и знаменитый своим умением разбивать компании на части для обеспечения джанк-облигаций и финансирования очередных налётов. Третья атака была со стороны Coniston Partners, инвестиционной группы, которая, купив 5,9% акций Gillette, начала борьбу за контроль в совете директоров, надеясь взвинтить стоимость акций компании и нажиться на спекуляции. Если бы Gillette согласилась на цену, предложенную Перельманом, акционеры немедленно получили бы дополнительных 44% дохода по своим акциям. $ 2,3 млрд дохода на 116 млн акций заставило бы большинство руководителей капитулировать, прикарманив миллионы с продажи принадлежащих им самим акций, и, нагрев руки, «катапультироваться на золотом парашюте».

Примечательно, но большинство доводов Коллинза связано с конкретными главами компаний. Ему стоило бы присмотреться к своему тексту и поставить более соответствующий акцент на роли личности в истории. А так, воспевая или критикуя лидеров, он притягивает их к соответствию «концепции ежа», придуманной им через многие годы после завершения эпох этих лидеров.

Представления о работниках и корпоративная культура

Введя в самом начале книги фантастический постулат, Коллинз подтягивает под него всё содержание. Постулат звучит так: «У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов».

И хотя постулат по определению не требует доказательств, Коллинз их старается привести: «Nucor иллюстрирует один из самых важных выводов нашего исследования. Определяя, кто является нужным, в великих компаниях уделяли больше внимания характеру человека, а не его образованию, опыту работы или специализации. Нельзя сказать, что знания или опыт не важны, но в этих компаниях справедливо считали, что этому можно научить (или научиться). Черты характера, рабочая этика, интеллект, стремление добиться результатов, система ценностей намного важнее. Как сказал Дейв Нассеф из Pitney Bowes: «Я служил на флоте, а флот славится тем, что там умеют привить особую систему ценностей человеку. Но это не совсем так. Морской корпус набирает людей, которые уже разделяют ценности, в которые верят те, кто служит на флоте, затем там просто учат людей тем навыкам, которые необходимы в их профессиональной деятельности. Мы используем тот же подход в Pitney Bowes. У нас людей, которые хотят делать что-то, что считают правильным и что совпадает с их личными убеждениями, больше, чем в других компаниях. Мы не просто смотрим на опыт. Мы хотим знать, кто эти люди? Зачем они живут? Мы пытаемся понять, что они собой представляют, спрашивая, почему они приняли те или иные решения в жизни. Ответы на эти вопросы помогают понять систему ценностей этих людей».

Конечно, Дейв Нассеф – авторитет для Коллинза сотоварищи, но это свидетельствует лишь об общем для них полном отсутствии осознания человеческой природы, включая физиологические особенности людей и приобретение людьми социальных инстинктов.
Любопытны и следующие иллюстрации культуры «великих» корпораций:

1. «Помощник Иверсона говорил, что одно и то же продолжалось годами, люди входили в кабинет Иверсона, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единому решению. Спор и обсуждение, затем продажа всего бизнеса, связанного с атомной энергией, спор и обсуждение, затем фокус на стальных перекрытиях, спор и обсуждение, затем производство собственной стали, спор и обсуждение, затем инвестиции в собственный мини-завод по производству стали, спор и обсуждение, затем второй мини-завод и так далее. Почти все менеджеры Nucor, с которыми мы встречались, говорили о климате дебатов, в котором «через споры и битвы вырабатывалась стратегия компании».

Как и Nucor, все великие компании применяли метод интенсивных обсуждений. Выражения: «громкие споры», «горячая дискуссия», «полезный конфликт» постоянно мелькали в газетных статьях об этих компаниях.

2. «Kimberly-Clark напротив рассматривала конкуренцию с Procter & Gamble не как тяжкое обязательство, а как актив. Дарвин Смит и его команда были одержимы идеей победы над лучшей компанией, видя в этом возможность сделать Kimberly-Clark лучше и сильнее. Таким способом они хотели активизировать конкурентный дух сотрудников Kimberly-Clark на всех уровнях. На одном производственном совещании Дарвин Смит встал и начал так: «Прошу всех встать на минуту молчания». Люди начали оглядываться, спрашивая, что это Дарвин задумал? Что, кто-то умер? После короткого замешательства все встали и помолчали, сколько надо, уставившись в пол. Выдержав соответствующую паузу, Дарвин посмотрел на собравшихся и сказал с глубоким трагизмом в голосе: «Это была минута молчания по Procter & Gamble».

3. «Дэвид Максвелл и его команда не стали перестраивать истекающую кровью Fannie Мае. Они использовали эту ситуацию, чтобы создать нечто намного более прочное и мощное. Шаг за шагом, день за днём, месяц за месяцем команда Fannie Мае перестраивала всю бизнес-модель, взяв за основу управление рисками, и превратила корпоративную культуру в машину, одержимую высочайшими результатами, готовую бросить вызов кому угодно на Уолл Стрит».
4. «Когда руководители Gillette решили создать сложное производство относительно дорогих бритвенных систем и не возиться с низкоприбыльными одноразовыми лезвиями, они сделали это во многом потому, что были равнодушны к одноразовым бритвенным лезвиям.

«Люди, не увлеченные Gillette, могут не подавать заявления о приеме на работу», — написал репортёр Wall Street Journal, который упомянул, что одна из выпускниц престижной бизнес-школы не получила работы, продемонстрировав недостаточную страстность в отношении дезодоранта фирмы.

Вы, возможно, тоже не очень увлечены дезодорантом. Вам, вероятно, будет трудно влюбиться в лекарства, гастрономы, сигареты или аппараты для сортировки почты. Вы можете спросить, что же это должен быть за человек, чтобы увлечься идеей банка, похожего на McDonald’s, или увидеть обаяние в подгузнике. В конце концов, это не важно. Важно то, что они увлечены тем, что они делают, и увлечённость эта глубокая и искренняя».

Кстати, отличный ответ на вопрос, на который ответить не можешь: «В конце концов, это не важно». И в таком духе о страсти во всех рассматриваемых «великих» компаниях. Ну чего не напишешь, не зная и не понимая принципов маркетинга и пиара!
5. «Круг страсти может быть также начерчен вокруг того, что является целью существования вашей организации. Наверняка люди Fannie Мае не были увлечены механикой процесса превращения ипотечных кредитов в опционы. Но они были одержимы идеей помочь людям всех социальных классов, происхождения и рас претворить в жизнь американскую мечту о собственном доме».

Ха-ха! В 2008 году это аукнулось. Ведь именно Fannie Мае, являясь подчинённой правительству США, дала зелёный свет «играм» с ипотечными деривативами, но в период написания книги просчитать это никто не удосужился. Да, в Стенфорде не знают (а те, кто знает – умалчивают) о специфике США, которая совершенно законно, незаметно для заёмщиков превращает, например, восьмипроцентный 30-летний ипотечный кредит более чем в 150%. Так что «ребята и девчата» из Fannie Мае несомненно были одержимы идеей помочь людям всех социальных классов, происхождения и рас. (Подробнее о том, как это происходит в моей книге «Что надо знать о деньгах с детства»).

***

В шестой главе Коллинз пишет: «Основное содержание этой главы сводится к идее: создать такую культуру, при которой бы люди действовали дисциплинированно (в рамках концепции трех кругов) и последовательно, в соответствии с «концепцией ежа».

Это значит следующее:

1. Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности в рамках одной концепции.

2. Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных людей, которые готовы на всё в силу своей ответственности. Они будут «полоскать творог».

3. Не путайте культуру дисциплины с тиранией.

4. Следуйте «концепции ежа», придерживаясь трех кругов. Не менее важно создать список того, чего не надо делать, и последовательно отказаться от всего лишнего».

Это – не опыт исследуемых компаний, а идея Коллинза сотоварищи, не проверенная на практике. Вы все идеи принимаете на веру? Нет? А эту почему решили принять? Хотя со вторым предложением п.4 нельзя не согласиться.

И в качестве последнего аккорда о корпоративной культуре от Коллинза ещё пара цитат:

«По сути, эта книга во многом о создании культуры дисциплины. И всё это начинается с дисциплинированных людей. Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной. Затем следует дисциплинированное мышление. Вам необходима дисциплина, чтобы смотреть суровым фактам в лицо, сохраняя веру в то, что вы можете найти и найдёте путь к успеху. Вам также нужна дисциплина, что ещё более важно, для настойчивого поиска, для создания вашей собственной «концепции ежа». И последнее — это дисциплинированные действия, что и является темой этой главы. Порядок очень важен. Компании прямого сравнения часто пытались перейти к дисциплинированным действиям, минуя предыдущие этапы. Но дисциплинированные действия без людей, обладающих самодисциплиной, невозможны, а дисциплинированные действия без дисциплинированного мышления — это верный путь к катастрофе.

И действительно, дисциплина сама по себе не производит великих результатов. Мы видели много организаций, у которых была прекрасная дисциплина и которые ровным красивым строем промаршировали к полному краху. Нет, идея в том, что сначала нужны люди, обладающие самодисциплиной, и только затем можно переходить к дисциплинированным действиям в рамках системы, которая построена на основе «концепции ежа».

Не поленитесь перечитать эти два абзаца ещё раз! Из них так и выпирает замешанное на наивности отсутствие знания и понимания людей. Благие пожелания обычно приводят к нежелательным результатам. Интересно, пробовал ли Коллинз нанять в одно предприятие десятки тысяч исключительно самодисциплинированных людей? Теоретик он и есть теоретик.

Мимо этих слов Коллинза пройти невозможно: «Создается впечатление, что работать в великих компаниях непросто, и это действительно так. Если у вас нет тех качеств, которые необходимы для работы в таких компаниях, тогда вы, возможно, там не задержитесь. Но их внутренняя культура не характеризуется жестокостью, это скорее строгая дисциплина. И разница между этими двумя понятиями огромная.

Жестокость означает сокращение персонала и урезание бюджета, особенно в трудные времена». Забавное определение, однако.

Изыски Коллинза

«Концепция ежа»

Это словосочетание только в основном тексте (не считая оглавления и приложений) использовано Коллинзом более ста раз. Как это обычно бывает, когда человеку что-то само собой разумеется, точного определения этому он дать не удосуживается. Так и Коллинз не дал определения этому словосочетанию.

Вряд ли можно назвать определением следующий абзац:

«Создатели великих компаний были до той или иной степени «ежами». Они использовали свою «ежовую» натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали «концепцией ежа». Руководители компаний прямого сравнения, бывшие в основном «лисами», не могли воспользоваться преимуществами простоты «ежей», оставаясь непоследовательными».

Это не удивительно. Ради любопытства, посмотрите в интернете определение словосочетания «корпоративная культура». Их там более десятка. Все они состоят из многозначных слов, требующих отдельного определения.

А как вы поняли словосочетание «концепция ежа?». Проверьте (негласно) его понимание у кого-нибудь другого, считающего эту книгу полезной. Не удивляйтесь. У всех это понимание различное и весьма расплывчатое. Естественно, что я даже не буду пытаться сформулировать его суть. Не угадаю, что точно имели в виду Коллинз сотоварищи. После этих слов ещё пара цитат из книги приобретает особый смысл:

1. ««Концепция ежа» — это поворотный пункт на пути от хорошего к великому. В большинстве случаев резкое улучшение в показателях наступает в течение нескольких лет с момента принятия концепции. Более того, всё, что далее изложено в книге, опирается на предположение, что компания использует «концепцию ежа». Как станет совершенно понятно в последующих главах, «дисциплинированные действия» — третий важный элемент нашей методологии после «дисциплинированных людей» и «дисциплинированного мышления» — имеет смысл только при условии, что компания использует «концепцию ежа».

2. В ответ на вопрос «Как же нам выработать нашу «концепцию ежа»?» я бы указал на схему, которая называется «Выработка «концепции ежа», и сказал: «Создайте Совет и используйте это как модель. Задавайте правильные вопросы, устраивайте дискуссии, принимайте решения, анализируйте результаты и учитесь — и всё это в контексте трёх кругов. Продолжайте снова и снова, добиваясь понимания».

Если кто-то задаст вопрос: «А как ускорить процесс выработки «концепции ежа» для нашей компании?», я отвечу: «Увеличьте число сессий для проработки всех ваших вопросов в течение определенного отрезка времени». Если вы повторите весь процесс достаточное число раз, используя вопросы, описанные тремя кругами, вы обязательно достигнете глубокого понимания, которое необходимо для выработки «концепции ежа». Это не случится в один день, но это непременно случится.

Вот так конкретненько и исчерпывающе понятно всё объяснено. Вам тоже смешно?

Парадокс Стокдейла

Это понятие введено в начале книги, но упоминается всего около десяти раз. Вчитайтесь: «Мы обнаружили, что любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая компания столкнулась с тем, что мы назвали «парадокс Стокдейла»: вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, но в то же самое время иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была».

С выделенным мною предложением можно поспорить только в том, что следует заменить слова «большинство книг» на «все книги». Конечно, это могут сделать не только бывшие военнопленные, а и заключённые тюрем, и другие люди, попадавшие в экстремальные ситуации, требующие не столько физических, сколько моральных сил для выживания.

Этот термин каждый раз притянут за уши. Предполагаю, что просто-напросто Коллинзу хотелось всунуть в книгу рассказ о встрече со Стокдейлом, и он придумал такой наукообразный способ. Словосочетание «парадокс Стокдейла» ещё раз будет упомянуто в этом отчёте, и вы сможете оценить его уместность, необходимость и полезность в том контексте.

Отдельные особо «мудрые» цитаты

Я просто не смог пройти мимо и не отметить приведённые здесь слова Коллинза. Они примечательны вне зависимости от контекста:

1. «Как лидер вы не должны начинать с выработки видения будущего, вы должны заставить людей открыто смотреть на реальные факты и работать над оценкой возможных последствий».

2. «Бюрократическая культура компенсаторна, её порождает некомпетентность и недостаток дисциплины. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия». Неверный вывод к 6-й главе. Дисциплина без здоровой бюрократии невозможна.

3. Позволив маховику говорить самому за себя, вы избавитесь от необходимости что-то объяснять. Люди сами сделают выводы: «Смотрите-ка, если просто продолжать делать то, что мы делаем, можно далеко уйти!». Если люди решают воплотить потенциал в конкретные результаты, то цель достигается сама собой.

Остановитесь и задумайтесь об этом одну минуту. Что нужно больше всего людям, которые неслучайно оказались в вашей команде? Они хотят быть в команде победителей. Они хотят внести свой вклад в достижение ощутимых, конкретных результатов. Они хотят чувствовать, что создают что-то, что работает. Когда эти люди видят, что вы выработали простой план действий с учетом суровой реальности, план, который базируется на вашем понимании ситуации, а не тщеславии, они, скорее всего, скажут: «Это сработает. Рассчитывайте на меня». Когда они увидят сплочённую команду менеджеров, поддерживающую этот простой план, целеустремлённость лидера 5 уровня и отсутствие у него эгоистического честолюбия, они откажутся от своего цинизма. Увидев результаты, люди почувствуют магию силы, начнут чувствовать, что маховик набирает обороты. Вот тогда большинство начнёт вас поддерживать и подставит свои плечи, чтобы ещё сильнее раскрутить маховик.

Ох! Как же далёк от народа этот мечтатель! От знания и понимания природы, социальных инстинктов и интересов людей.

4. «Важное предостережение: не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдётся успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wall-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Это было одно из самых парадоксальных заключений «Построенных навечно»: основные ценности существенны, но, кажется, не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы её, строите ли вы свою деятельность, опираясь на неё, сохраняете ли её с течением времени».

У террористов тоже есть свои ценности. Следуя Коллинзу, неважно, какие они, главное, что они есть и на них опираются.

5. «Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, практически не тратили сил на «обеспечение поддержки», «поддержание боевого духа», «управление процессом перемен». При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремлённости и работы в новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот».

Хотя этот вывод основан на упущении важнейших методов достижения надлежащего настроения в трудовом коллективе, он всё же гораздо правильнее наукообразной трескотни о лидерстве, мотивации и прочих наукообразных изысках его коллег теоретиков.

Полезное в книге

Я предполагаю, что проинтервьюированные командой Коллинза руководители корпораций рассказали много интересного и полезного для управленцев практиков. Только почти всё из этого не вписывалось в картину мира интервьюеров, и они не поняли сути и ценности полученных сведений. Это предположение я сделал, исходя из наличия в книге несвойственного ей материала. Он попал в книгу потому, что отдельные смысловые нюансы совпали с искомыми группой Коллинза сведениями и укладывались в их представления. Справедливости ради я привожу этот отрывок полностью:

«В интервью с Корком Уолгрином я настойчиво просил его дать более глубокое объяснение таких удивительных результатов. В конце концов он сказал с некоторым раздражением: «Послушайте, это было не так уж сложно! Как только мы поняли концепцию, мы начали действовать».

Какую концепцию? Очень просто: лучшая, наиболее удобная аптека с высокой прибыльностью на один визит покупателя. Вот и всё. Это и есть уникальная стратегия, которую использовал Уолгрин, чтобы побить Intel, GE, Coke и Merck.

Уолгрин взял эту простую концепцию и воплотил её в жизнь с фанатичной последовательностью. Он начал систематически проводить программу замены месторасположения аптек на более удобное, предпочтительное — на углу, чтобы покупатели могли входить и выходить со всех сторон. Если прекрасное помещение на углу появлялось всего в полуквартале от прибыльной аптеки Walgreens, компания закрывала её (даже если расторжение контракта аренды обходилось в $1 млн), чтобы открыть новую аптеку на углу.

Walgreens является пионером авто-аптек, в компании поняли, что покупателям нравится идея и построили сотни этих аптек. В городах Walgreens располагала свои аптеки по соседству друг с другом — так, чтобы до следующей аптеки было не больше нескольких кварталов. В центре Сан-Франциско, например, поставили девять аптек в радиусе мили. Девять аптек! Присмотревшись, можно увидеть, что аптеки Walgreens напиханы в некоторых городах так же плотно, как кофейни Starbucks в Сиэтле.

Затем Walgreens связала концепцию удобства с простой экономической идеей — прибыли на визит покупателя. Тесное расположение (девять аптек на милю!) приводит к экономии на масштабе, что дает больше денег на уплотнение сети. Это, в свою очередь, привлекает еще больше клиентов. Добавляя высокорентабельные услуги, такие как «фото за час», Walgreens увеличивала прибыль от каждого посещения клиента. Увеличение количества услуг вело к увеличению количества посещений, что позволяло реинвестировать прибыль в систему и открывать еще более удобные аптеки. Аптека за аптекой, квартал за кварталом, город за городом, регион за регионом».

Уверен, что не надо объяснять, что для Walgreens причина успеха заключалась в этом, а не в трескотне занявшей практически весь остальной объём книги. Слова «практически весь объём» я применил потому, что есть ещё несколько полезных кусочков текста. Я приведу их все и полностью, несмотря на то, что в некоторых есть вкрапления трескотни:

1. В мире, где правят модники от менеджмента, блестящие визионеры, громкоголосые футуристы, продавцы страхов, гуру управления человеческими ресурсами и другие, вид компании, которая добилась блестящего успеха, взяв одну простую идею и с воображением претворив её в жизнь, производит освежающее впечатление. Стать лучшими в мире благодаря удобным аптекам, постоянно увеличивать прибыль от каждого визита клиента, что может быть проще и очевиднее?»

2. «Немногие компании обладают дисциплиной, необходимой для того, чтобы выработать собственную «концепцию ежа», ещё меньше способны последовательно развивать свой бизнес в соответствии с этой концепцией. Им не удалось понять простого парадокса: чем больше у компании дисциплины, позволяющей оставаться в рамках, очерченных тремя кругами, тем больше у неё возможностей для роста и развития. Действительно, выдающиеся компании скорее умерли бы, объевшись возможностями, чем от истощения из-за их отсутствия. Проблема — не поиск возможностей, а выбор возможностей.

Требуется дисциплина, чтобы сказать: «Нет, спасибо» большим возможностям. Если что-то является вашим «единственным шансом в жизни», но оно не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, это значит, что вам не надо за это браться».

3. «В противоположность Nucor с их штаб-квартирой размером с кабинет дантиста, Bethlehem Steel построила для своего руководства 21-этажный офисный комплекс. Они потратили дополнительные средства на то, чтобы дом имел форму креста, а не прямоугольника, такая архитектура позволяла разместить большее количество вице-президентов, которые хотели иметь офис в углу. «У вице-президентов… должны были быть окна в двух направлениях, именно поэтому мы и остановились на таком дизайне», — объяснил один из руководителей Bethlehem. В книге «Кризис в Вифлееме» Джон Стромейер детально описывает корпоративную культуру, которая с точностью до наоборот повторяет то, что было в Nucor. Он описывает целую эскадрилью корпоративных самолётов, которые использовались даже для того, чтобы возить детей высшего руководства в колледж или летать в уединённые места на уик-энды. Он описывает площадку для гольфа мирового класса с восемнадцатью лунками, загородный клуб для руководства, отстроенный за счёт корпорации, и даже то, как положение каждого руководителя определяло его место в очереди в душевую».

Nucor – «великая» (по Коллинзу) компания, Bethlehem – сравниваемая.

4. «Справедливости ради надо сказать, что у Bethlehem была одна большая проблема, которой не было у Nucor: плохие отношения с рабочими и сильные профсоюзы. На заводах Nucor не было профсоюзов, и у них были удивительно хорошие отношения с рабочими. Когда представители профсоюза посетили один из заводов, рабочие продемонстрировали такую преданность Nucor, что менеджерам пришлось защищать представителей профсоюзов, поскольку рабочие начали кричать и кидать в них песком».

5. «Если вы делаете то, что любите, если верите в цель, то невозможно даже представить, что вы не будете стараться достичь выдающихся результатов. Это — данность и не требует доказательств».

6. «Займитесь чем-то, что вам очень нравится, что вы действительно хотели бы делать лучше всех, и не ради того, что вы за это получите, а просто потому, что вы хотите это делать.

Сделав это, вы неизбежно начнете походить на руководителя 5 уровня. В начале книги мы задались вопросом, как стать руководителем 5 уровня, и предложили начать использовать и другие принципы, изложенные здесь. Но при каких условиях у вас достанет увлечённости и дисциплины, чтобы применить все остальные принципы и идеи? Возможно, если вы любите свою работу и ваши обязанности согласуются с вашими собственными тремя кругами.

Когда все элементы найдены и соединены вместе, то не только ваша работа становится выдающейся, но и ваша собственная жизнь. Поскольку, в конце концов, невозможно прожить великую жизнь, если она бессмысленна. И очень трудно найти смысл в жизни, имея бессмысленную работу. Душевный покой достигается через осознание того, что вы участвовали в создании чего-то прекрасного, что внесли свой вклад в достойное дело. Действительно, можно достичь глубокого удовлетворения, осознав однажды, что вы не напрасно провели время тут на земле, и что ваше недолгое пребывание имело смысл».

Резюме о книге

«Предоставлю слово» автору:

«В некотором смысле, вся эта книга — открытие и описание тех элементов, которые необходимы на этапе наращивания потенциала и на этапе стремительного роста. Анализируя все элементы концепции, мы видим, что каждый фактор работает в совокупности с другими, это формирует тенденцию, и каждый компонент подталкивает маховик.

Всё начинается с руководителя 5 уровня, который естественным образом действует в рамках «концепции маховика». Он не заинтересован в громких программах, которые демонстрируют всем, что он Лидер. Он заинтересован в спокойном, последовательном процессе раскручивания маховика, что приносит конкретные Результаты!

Набрать нужных людей в команду и убрать ненужных, а также обеспечить нужным людям соответствующие места — вот важные шаги на стадии наращивания потенциала, это нужно для того, чтобы раскрутить маховик. Также важно помнить о «парадоксе Стокдейла»: «Мы не достигнем стремительного роста к Рождеству, но если будем толкать в правильном направлении, значительно улучшим результаты». Лицом к лицу с суровой действительностью — позиция, помогающая сориентироваться и начать раскручивать маховик. Вера в конечные результаты поможет преодолеть трудные месяцы или годы периода наращивания потенциала.

Когда выработано детальное понимание трех кругов и «концепции ежа» и началось движение в направлении, которое согласуется с этой концепцией, наступит момент, когда в результатах деятельности произойдёт коренной сдвиг, и вы сможете использовать акселераторы, чтобы стимулировать процесс. Главный акселератор — первым применить технологию в рамках трёх кругов. Наконец, чтобы добиться стремительного роста, необходима дисциплина, позволяющая принять ряд правильных решений, согласующихся с вашей «концепцией ежа», это дисциплинированные действия, совершаемые дисциплинированными людьми с дисциплинированным мышлением. Вот и всё. Это и есть суть перехода к выдающимся результатам».

Уместив в эти четыре абзаца содержание книги, Коллинз, якобы резюмируя, сам показал, что если из его текста «отжать воду», убрать бесчисленные повторы и перефразировки одного и того же, то из толстой книги получилась бы хорошая (страниц на 10) статья о некоторых важных принципах управления и развития предприятий, в которой не осталось бы места надуманным изыскам.

И «на десерт»

А, может быть, я зря критикую Коллинза за содержание его книги? Может быть, его замысел был совсем другим? И это содержание тщательно продумано. Ведь зачем-то ещё до предисловия он написал: «Заканчивая работу над рукописью, я решил пробежаться по маршруту, который пролегал по крутым и скалистым склонам каньона Эльдорадо Спрингз, на юге от моего дома в Боулдере, Колорадо. Я остановился на вершине, в одном из моих любимых мест, где открывался вид на горную местность, всё ещё покрытую снегом, и неожиданно в голове у меня возник странный вопрос: за сколько я бы согласился не издавать книгу «От хорошего к великому»?

Это был интересный эксперимент, поскольку я потратил пять лет на работу над проектом и написание книги. Нельзя сказать, что нет такой суммы денег, ради которой я согласился бы похоронить книгу, но когда я мысленно пересёк рубеж в сто миллионов долларов, пора было возвращаться назад. Даже такой куш не смог бы заставить меня отказаться от проекта».
Конечно, мои сомнения вызваны не столько этими двумя абзацами потому, что второй из них заканчивается словами: «В сердце я — учитель. И поэтому для меня невозможно не поделиться со студентами всего мира тем, что мы узнали. И во имя духа познания и просвещения я делаю свое дело».

Мои сомнения посеял эпиграф к предисловию: «Эта книга посвящается «обезьянкам». Я люблю вас, всех и каждого». Обезьянки – это кто? Читатели, готовые восхищаться дурью?

Прошу прощения за горчинку в «десерте».

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.

Rating: 5.0. From 2 votes.
Please wait...