Отрывок из книги Е. Михайленко «Архитектура высокоэффективного бизнеса. Как перестать быть заложником обстоятельств и заставить бизнес работать на себя.»

Собственники и наемные менеджеры. Часть 1

Возвращаясь же к вопросу лидерства, необходимо отметить, что любое лидерство основывается на трех обладаниях:

1. Обладание материальными или административными ресурсами;

2. Обладание знаниями;

3. Обладание волей.

Сочетание всех трех составляющих рождает великих лидеров, отсутствие любого из них ставит лидерство под вопрос. В зависимости от преобладания какого-либо из компонентов можно оценивать и характер лидерства.

С первой категорией все понятно, это нефтяные шейхи, диктаторы банановых республик, административно получившие собственность, так называемые «красные директора», олигархи. Обладание ресурсами дает большие возможности, но это же есть и самое уязвимое место. До наступления нефтяной эры сегодняшние шейхи если и не были голодранцами, то уж во всяком случае, не обладали теми состояниями, которыми владеют сейчас. Лидерство, построенное исключительно на обладании материальными или административными ресурсами, крайне уязвимо, природные ресурсы имеют свойство истощаться, ну а любовь со стороны власти, если говорить применительно к «красным директорам» и олигархам, легко сменяется опалой, да и сама власть время от времени меняется, тогда теряется контроль над ресурсами и наступает неизбежный крах.

Вторая категория нам более интересна. Это носители уникальных технологий (в том числе, управленческих), способные без существенных затрат ресурсов создавать нужный рынку продукт. Прежде всего, это характерно для высокотехнологичных областей, а наиболее типичными представителями являются IT-компании, рекламные агентства, учебные заведения, киностудии и так далее.

Наибольший интерес вызывает третий случай, а именно: лидерство, основанное на обладании волей, у таких лидеров кризис всегда. То есть они всегда были вынуждены действовать при отсутствии существенных материальных ресурсов и не обладая уникальными знаниями. Но благодаря уму, организаторским способностям и приложению собственной воли и своих же усилий достигали уникальных вершин. Как пример таких компаний можно привести сеть закусочных быстрого питания «Макдоналдс», компании «Кока-Кола» и «Пепси-Кола» и т п. Согласитесь, изначально эти монстры не обладали существенными материальными ресурсами, их продукцию не назовешь высокотехнологичной или наукоемкой, ничего уникального в ней нет. Но при этом, компании развились до неимоверных размеров, опутав весь земной шар. Основным фактором, определившим их успешность, была воля менеджмента и исключительно рациональная система устройства бизнеса.

Давайте порассуждаем на тему отличий между управлением с точки зрения владельцев бизнеса и наемных менеджеров.

Пожалуй, самое сложное – это как побудить наемного менеджера работать так, как бы это делал собственник. Как заставить человека мыслить категориями не наемного работника, а собственника, не будучи таковым.

Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность. Директор, по своим функциям – это отчасти «фактический собственник»: он осуществляет управление, распоряжается кадрами, деньгами, осуществляет оперативное и стратегическое управление. И здесь самый главный вопрос — как собственнику передать дела, не опасаясь, что новый директор развалит дело. Второй вопрос – как осуществлять контроль наемного менеджера со стороны собственника.

Хороший менеджер всегда сам выступает с инициативами в области стратегического управления. Да и сама его должность предполагает наличие стратегического мышления, понимания, куда вообще идет компания, что будет с рынком. Наемный менеджер обязан думать категориями компании. Он понимает, что, сделав что-то хорошее для компании, может рассчитывать и на вознаграждение от владельца. И дело не ограничивается только компенсационным пакетом, вопрос не только в материальной мотивации (хотя она, конечно, тоже важна), но и в несколько ином. В первую очередь, это иной образ мысли. Если менеджер не может исполнять возложенные на него функции в принципе, как его не мотивируй, он должным образом работать не будет.

Вариантов ситуаций, в которых управление передается от собственника к наемному менеджеру, великое множество, и они могут иметь абсолютно различную природу. Кого-то к этому подвигло желание временно отдохнуть, кто-то просто ведет еще несколько параллельных бизнесов и не может непосредственно вникать в этот, кому-то просто скучно стало. А кто-то создал эффективно работающую компанию и решил: ну зачем я вообще буду работать дальше? Лучше наслаждаться жизнью на далеких островах, раз позволяют средства. Кто-то не может жить без этой компании и никому никогда в жизни не отдаст нити управления, а кто-то рожает бизнесы один за другим и не стремится всем лично управлять. У кого-то появляются иные увлечения и не хватает времени на все.

Что же эффективней, управление бизнесом собственником или привлеченным менеджером? Эффективнее тот, кто адекватней в данных обстоятельствах. Независимо от того, собственник он или нет. Это все равно, что спрашивать – кто лучше играет на музыкальном инструменте, его хозяин или тот, кто взял его напрокат. Музицирует лучше тот, кто лучше музицирует. Эффективен тот менеджер (вне зависимости от того собственник он или нет), который умеет свои личные задачи сопоставлять с корпоративными интересами. При этом необходимо понимать, что все риски собственника по определению не могут быть переданы наемным менеджерам. Единственный способ добиться необходимого уровня взаимодействия между собственником и менеджером – договариваться, причем делать это таким образом, чтобы стимулировать удовлетворение личных потребностей наемного менеджера через реализацию целей компании.

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.

No votes yet.
Please wait...