Отрывок из книги Е. Михайленко «Архитектура высокоэффективного бизнеса. Как перестать быть заложником обстоятельств и заставить бизнес работать на себя.»

Всегда и во всем мире складывались два принципиально разных класса распорядителей существенных ресурсов. Разница заключается в том, являются ли они собственниками таковых, либо управляют ими на ином основании, например, в качестве государственных чиновников или топ-менеджеров непринадлежащих им компаний. Для первого класса характерно самостоятельное выстраивание собственных империй путем приложения собственных сил, навыков и талантов (за исключением случаев получения наследства и т. п.). Не имеет значения, в какой именно области деятельности: искусстве, предпринимательстве или даже в криминальном мире. Но именно личное, через приложение своего труда, знаний, талантов, хитрости, коварства и других качеств, приобретение контроля над ресурсами весьма существенно влияет на поведение распорядителя ресурсов после обретения контроля над ними.

Парадокс заключается в том, что вне зависимости от источника приобретения контроля над ресурсами, эффективное управление ими строится на одних и тех же принципах и законах.

В науке управления выделяют множество видов управленцев по уровню полномочий, стилю управления, видам управляемых систем и так далее. Практическая значимость такого деления весьма условна и сомнительна. Мы же разделим всех управленцев всего на два ключевых вида: эффективные и неэффективные. Все, точка. Все остальное не имеет никакого значения. Управленец может либо быть эффективным, и он преуспеет или может быть неэффективным и тогда катастрофа для него, как впрочем, и для тех, кем он управляет, всего лишь вопрос времени. Эффективность определяется только одним параметром – адекватность ситуации, способность добиться цели максимально эффективным способом, в минимальное время и затратой минимальных ресурсов. Нет плохих и хороших управленцев, есть соответствующие ситуации и не соответствующие. Справедливости ради, приходится отметить тот факт, что про некоторых управленцев можно сказать, что ситуации, в которых они могли бы считаться соответствующими им, в мире еще не случались. Порой их креативность чрезвычайно высока: ни одна их ошибка не повторяет предыдущую.

Однако, в конечном итоге, только результат может дать объективную оценку деятельности управленца, результат может быть либо достигнут, либо нет, со всеми промежуточными стадиями в виде достижения частичного результата. Это самый разумный и, пожалуй, единственный параметр, по которому можно объективно оценивать эффективность управления и управленца в бизнес-среде.

Извлечение прибыли, характерное для бизнес-среды, не является единственной целью человеческой деятельности. Так, например, нельзя оценивать деятельность государственного чиновника исключительно по одному параметру — сколько денег он принес государству. Во-первых, род деятельности таких чиновников может априори не подразумевать зарабатывание денег: армия, охрана правопорядка и тому подобное. Во-вторых, даже тех чиновников, суть работы которых сводится к «зарабатыванию» денег, нельзя оценивать однобоко. Так, например, если налоговые органы будут мобилизованы на извлечение всех возможных денег из экономики страны, собрав все возможное в одном налоговом периоде, налоговые власти тем самым уничтожат экономику, поскольку откачают из нее жизненно необходимые ресурсы. Вывод: государственные чиновники и бизнес-управленцы должны оцениваться по разным критериям.

При этом оценку всегда необходимо проводить только в динамике. Статичный срез не говорит ни о чем. Так, например, управленцу может быть поставлена задача резко сократить издержки. Менеджер мгновенно увольняет самый высокооплачиваемый персонал, прекращает закупки сырья, останавливает расходование средств на рекламу и так далее. Что в итоге? Менеджер выполнил поставленную задачу на сто процентов и справедливо рассчитывает на заслуженное им вознаграждение. Задача-то выполнена, но при этом, специалисты, обеспечивающие производство, потеряны, запасы сырья истощены, рынок сбыта потерян. Какова дальнейшая судьба компании? Догадаться не сложно. В чем причина: некорректное целеполагание и статичность оценки менеджера.

Собственники и наемные менеджеры. Часть 2

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.