Евгений Михайленко

18 ошибок начинающих предпринимателей: мировой опыт и российские реалии.

Недавно мне попалась на глаза одна небезынтересная статья о том, как не провалиться в самом начале предпринимательской деятельности. Она написана для начинающих предпринимателей в условиях западных экономик и западным же автором. Что ж, давайте попробуем разобраться насколько она справедлива для Российских реалий, благо обширный опыт работы и в иностранных компаниях в России, и в иностранных же компаниях странах развитого капитализма как Европы, так и Азии это мне вполне позволяет. Попробуем разобрать позицию автора и дать комментарий к приведенным доводам с точки зрения российских реалий.

В кавычках текст и орфография оригинала.

«1. Один основатель. Вы никогда не замечали, как мало успешных бизнесов были основаны одним человеком? Даже компании, которые, как вы полагали, имеют одного основателя, подобно Oraclе, на деле обычно начинались большим числом участников. Вряд ли это просто совпадение. Что плохого в одном основателе? Часто это свидетельствует об отсутствии доверия. Возможно, основатель не предлагал никому из друзей начать бизнес совместно. А это тревожный сигнал, поскольку друзья – это те, кто знают вас лучше всего. И даже если все друзья предпринимателя ошибались, а идея бизнеса была действительно стоящей, все равно основатель оказывается в невыгодной позиции. Начало бизнеса – слишком тяжелое испытание для одного человека. Вам нужны партнеры для совместной генерации идей, для удержания от принятия ошибочных решений и чтобы поддержать в трудную минуту. Причем последнее, быть может, важнее всего. Низкие старты бывают настолько низки, что мало кто вынесет их в одиночестве. Когда у бизнеса несколько основателей, в трудную минуту они объединяют волю и усилия, чтобы выстоять, несмотря ни на что. Каждый думает: «я не могу подвести остальных», активизируя одну из самых мощных сил в человеческой природе. Один человек на такое неспособен».

Ну что же можно на это заметить. Позиция автора, не подкрепленная какой-либо статистикой и соответствующими исследованиями, выглядит несколько неубедительно.

Все бы хорошо, в условиях, когда легальные процедуры управления бизнеса давно отработаны, по спорным вопросам наработана обширная практика, в том числе и юридическая, но в наших реалиях все не так просто. «Разборками» между бывшими друзьями – учредителями в России мало кого можно удивить. К сожалению, чем больше у бизнеса владельцев, тем выше риски с этим связанные. Но и говорить о том, что все бизнесы, в которых имеется несколько учредителей, непременно погибают, тоже было бы неправильным. Умение находить необходимый баланс между синергетическим эффектом правильного взаимодействия различных субъектов и неминуемым увеличением связанных с этим рисков — жизненно необходимо.

Кроме того, основываясь на собственном опыте, я категорически возражаю против ситуации, в которой у разных учредителей равный объём управленческих полномочий в одном бизнесе. Это абсолютно тупиковая ситуация, которую стоит избегать всеми возможными средствами.

Еще по опыту крайне уязвимы так называемые «семейные бизнесы», особенно, если учредителями выступают муж и жена. Ничего личного, просто наработанная нами статистика. Такие бизнесы чаще всего долго не живут и заканчиваются печально.

«2. Плохое местоположение. Инновационные бизнесы выживают в определенных местах. Так, Силиконовая долина в Америке доминирует по числу успешных стартапов над остальными территориями. Почему в одних городах новый бизнес выживает лучше, чем в других? Очевидно, это связано с концентрацией сходных бизнесов, поддержкой отрасли государством, большим числом людей сочувствующих тому, что вы делаете и т.п. Кто знает, какие еще факторы определили значительное превышение доли успешных запусков бизнеса на душу населения в Силиконовой долине по сравнению с другими местами, но это факт».

Данный фактор далеко не всегда применим к нашим реалиям. Стоит вспомнить все попытки России прибегнуть к заимствованию данного опыта: Зеленоград, Новосибирский академгородок, особые экономические зоны, игровые зоны, совсем свежий пример – Сколково. Особых успехов как-то незаметно. Хотя провал всех этих начинаний скорее связан не с географическим признаком, а обусловлен вопиюще неграмотной государственной политикой в данной области, отягощенной реальностями ее реализации.

Кроме прочего, на ум приходит масса примеров достаточно успешных начинаний, которые стартовали в местах, абсолютно не соответствующих обсуждаемым выше.

«3. Окраинная ниша. Большинство групп предпринимателей выбирают для бизнеса окраинные ниши, чтобы избежать прямой конкуренции. Если вы наблюдали за маленькими детьми, играющими в спортивные игры, то замечали, что младше определенного возраста дети боятся мяча. Как только мяч летит в их сторону, они инстинктивно сторонятся его. Выбор окраинного маргинального проекта сродни поведению маленьких детей на спортивной площадке. Если вы умеете что-то делать хорошо, то вынуждены будете столкнуться с конкурентами и надо принять этот факт. Вы можете избежать конкуренции, только избегая хороших идей бизнеса. Скорее всего, искусственное занижение своих притязаний является больше инстинктивным движением, чем осознанным выбором в пользу безопасности. Ваше подсознание просто не позволяет вам думать о великих идеях, чтобы не дать вам вовлечь себя в рискованный высококонкурентный бизнес».

И да, и нет. Очевидно, что не имеет смысла открывать пять отделов, скажем, спортивного инвентаря в одном торговом центре, особенно если Вам нечем существенно выделиться на фоне остальных игроков рынка. Реально взвешивайте свои силы. Если Вы открываете маленькую продуктовую лавочку рядом с супермаркетом, внятно обьясните себе почему именно к Вам должен идти покупатель? А покупатели тоже думают также или это только Вы хотите, чтобы они так думали?

Но с другой стороны, много ли действительно свободных уникальных ниш на рынке? Зачастую основное конкурентное преимущество заключается не в том, что Вы делаете, а в том, как Вы это делаете. Порой, многим кажется, что можно найти некую уникальную идею и только она принесет много денег. На практике: во-первых, эта идея всё никак не рождается, во-вторых, идеи мало, нужна ещё и грамотная организация и ведение бизнеса, в-третьих, любую удачную идею быстро скопируют конкуренты, особенно, если она прибыльная. Делать бизнес нужно так, как будто Вашу идею уже скопировали.

«4. Производная идея. Большинство предложений исходящих от новых компаний всего лишь имитация других, более успешных, компаний. Они повторяют те же идеи и предложения, не улучшая их. Если вы обратите внимание на успешные проекты, то заметите, что ни один из них не являлся повторением существующего бизнеса. Где эти предприниматели находили идеи? Обычно в фокусировке на решении конкретной проблемы. Лучше всего той, которая затрагивает вас лично. Apple возникла потому что Стив Возняк хотел компьютер, Google – потому что Лэрри и Сергей не могли быстро находить нужную информацию, Hotmail – потому что Сабир Батья и Джек Смит не могли обмениваться электронной почтой на работе. Не ищите компании, которые нашли удачное решение проблемы – ищите проблемы и представляйте, какой должна быть компания решающая их. На что люди жалуются? Что бы вы хотели для себя?»

Вот тут, пожалуй, можно найти действительно ценное разумное зерно. Суть его, разумеется, несколько сложней, чем это описано выше. По своей сущности, это удовлетворение потребности рынка, построенное на хорошем знании этого рынка. В упомянутых случаях это знание потребностей рынка было основано на личном опыте основателей соответствующих бизнесов в качестве потребителей продукции.

«5. Упрямство. В некоторых областях путь к успеху заключается в наличии четкого видения цели и неуклонном движении к ней независимо от того, с какими задержками вы к ней идете. Начинающиеся бизнесы не относятся к этой категории. Следование за видением цели сродни Олимпийским играм, когда есть конкретная цель – золотая медаль. Начинающий же бизнес сродни науке следопыта, ищущего следы и продвигающегося по ним. Так что не будьте слишком привязаны к первоначальному плану. Вполне возможно, он не верен. Самые успешные бизнесы в финале оказывались совсем не похожими на первоначальные замыслы. Вы должны быть готовы увидеть хорошую идею, когда она появится. И самое трудное в этом — отказаться от вашей первоначальной идеи. Но открытость новым идеям должна быть правильной. Смена курса каждую неделю не менее фатальна для начинающего бизнеса. Необходимо всегда проверять себя. Представляет ли новая идея некоторую прогрессию? Если в каждой новой идее вы способны использовать большинство наработанных ранее знаний и идей, то, очевидно, вы на верном пути. Если же начинать приходится с нуля – это плохой знак. К счастью, есть те, кто может дать вам хорошей совет – ваша целевая аудитория (клиенты или пользователи). Если новое направление кажется им захватывающим, а доработки интересными, значит вы на правильном пути».

Ну что же, наконец-то кто-то еще оспорил это навязанное искусственно и уже всем порядком надоевшее «классическое правило успеха»: визуализация цели и неуклонное следование ей. Нет смысла вбухивать все новые и новые ресурсы в откровенно провальный проект. Если проект не может быть успешно реализован (в том числе, в случае, если ресурсы на его реализацию не оправдаются полученным результатом) жизненно важно иметь мужество признать таковой проект провальным и вместо того, чтобы искать и карать виновных, найти применение уже сделанным наработкам в другой области или видоизменить проект до такой степени и в таком виде, чтобы результаты его реализации были оправданы. Чем больше Вы вникаете в специфику выбранного бизнеса, тем больше возможностей и новых путей открывается перед вами. Только глупцы до последнего вздоха придерживаются очевидно провального первоначального плана. Больше гибкости, господа!

«6. Найм плохих программистов. Многие разорившиеся в 90-е годы бизнесы рухнули из-за плохих программистов. Бизнесмен не может оценить профессионализм программиста, а лучшие из них работу не ищут и не хотят воплощать чужие идеи. Как же выбирать хороших программистов, если вы сам им не являетесь? На этот вопрос нет ответа. Можно было бы посоветовать, обратиться к хорошему специалисту, чтобы он помог вам отобрать сотрудников, но как вы сможете узнать, насколько этот специалист хорош сам?».

Этот пункт скорее озадачивает… А почему только программистов? У каждого бизнеса свои ключевые специалисты, ошибка в выборе которых может стоить вашему бизнесу будущего. А бестолковый финансовый директор, неграмотный юрист или вороватый главбух пойдут бизнесу на пользу? Разумеется, при прочих равных, выбирайте ту сферу бизнеса, в которой Вы сами являетесь экспертом. Очевидно, что на начальном этапе тяжело привлечь в проект высококлассных специалистов в силу ограниченности средств, а также неизвестности и высокой рискованности самого проекта. Но при этом, никто же не говорит о постоянном найме… Привлечение хорошего специалиста на короткое время, пусть даже для кратковременных консультаций даст гораздо больший эффект, чем многочасовое протирание штанов у Вас в офисе за Ваши деньги посредственного штатного работника.

«7. Выбор неверной платформы. Связанная с предыдущим пунктом проблема: как правило, плохие программисты выбирают неверные платформы».

Ну и опять же перекос почему-то в сторону IT. Замените слово «платформа» словами «производственное оборудование» и ничего не изменится.

«8. Затягивание с запуском. Компании любого размера имеют трудности с созданием и запуском программного обеспечения. Это свойственно среде – работа кажется выполненной всегда на 85% и бизнесмены постоянно затягивают вывод продукта, оправдываясь необходимостью тестирования и доработки. Проблема в том, что когда работа будет выполнена на 100% будет ли это все еще актуально для пользователей?».

Это справедливо для любой мега-гениальной и уникальной идеи. Абсолютно не исключено, что Вы не единственный, кого посетила такая идея. К тому же и рынок никогда не стоит на месте. В бизнесе часто промедление смерти подобно. Если не верите, начните производство пейджеров, печатных машинок, арифмометров и попробуйте кому-то продать эту, несомненно ходовую в свое время, продукцию.

«9. Слишком ранний запуск. Проблема слишком раннего запуска в том, что представляя сырой материал публике, вы разрушаете свою репутацию. Итак, какой минимум нужен для запуска? Я предлагаю подумать над задачей в целом и вычленить ядро, которое будет полезно само по себе и органично впишется в завершенный проект. И начинайте работу с создания той часть задания, которое сможет быть полезным само по себе. Тогда даже незавершенная программа сможет быть реально полезной пользователю».

Все верно. Ценность продукта определяется его востребованностью рынком. Если Ваш продукт уже ценится рынком в том виде, в котором он имеется или может быть изготовлен сейчас, то ждать нет смысла. Доводить его до абсолютного совершенства Вы сможете и позже, а сейчас пора его выводить на рынок. Кстати, самый лучший автомобиль еще не изобрели, и навряд-ли когда-нибудь изобретут. Так что же прекратить производство существующих, неидеальных автомобилей? Самый лучший интернет-сайт также еще не создан, но это же не повод отключать интернет, не правда-ли?

«10. Отсутствие конкретного образа пользователя (клиента). Вы не можете создавать продукт, не имея представления о том, кто именно будет им пользоваться. Более того, ваша задача найти нескольких представителей будущей целевой аудитории и изучить их мнение относительно продукта».

По сути, данный пункт является не чем иным как логическим развитием пункта 4. Все сказанное к тому пункту справедливо и к этому, с учетом того, что данное положение является общим по отношению к ситуации, указанной в четвертом пункте, в котором такой целевой аудиторией являлись сами инициаторы бизнеса.

«11. Вложение недостаточного количества денег. Успех большинства проектов зависит от финансирования. Все они имеют некоторый запланированный срок запуска в течении которого бизнес будет набирать обороты и готовится к взлету. Если у вас есть идея и образец, ваша задача убедить инвесторов вложить как можно больше денег в этот проект. Я советую новичкам, получив финансирование, стараться на первом этапе ничего не тратить, поставив своей единственной целью создать работоспособный опытный образец. Так вы будете максимально гибки и готовы к новым обстоятельствам».

Чтобы избежать именно этой проблемы и существует планирование, в том числе и расчеты проектного управления. При этом будьте реалистами, мне практически никогда не встречались проекты, которые в той или иной мере укладывались бы в первоначальные планы по бюджету, срокам и качеству. Отсюда вывод: любой проект должен заключать в себе определенные «допуски» в части финансирования и Вы должны очень точно знать откуда Вы получите недостающие средства. В противном случае, Вы рискуете оказаться в ситуации, в которой оказалось большинство строек конца советского периода, а именно в хронический долгострой, превратившийся в никому не нужный недострой. На просторах страны и сейчас хватает недостроенных заводов, предприятий, производств и даже городов.

«12. Слишком большие расходы. Сложно провести грань между недостатком инвестирования и слишком большими расходами. Основной способ «спалить» деньги – нанимать слишком много людей. Можно дать три главных совета в этом направлении: 1) не нанимать, если можно обойтись, 2) стремиться расплачиваться акциями, а не деньгами, 3) нанимать только тех, кто может или писать программы или привлекать новых клиентов – это главное в чем вы нуждаетесь на данном этапе».

Отчасти верно. Не контролируемые жестким образом проектные расходы имеют свойство разрастаться до бесконечности и «съесть» любой бюджет. Хороший тому пример управление проектами государством. Нет такой области, в которой расходы на реализацию государственных проектов не уносились бы в космическую высь. Оставим причины такого явления за скобками, не первый день на свете живем. Но что характерно, финансируемые частными лицами проекты, при отсутствии надлежащего контроля за расходами, имеют аналогичную тенденцию.

Как я ранее уже сказал, нанимать лишних работников, мягко говоря, неполезно.

Второй подпункт вызывает серьезные опасения. См. комментарий к п.1

Третий подпункт может и быть справедливым, но, пожалуй, только в отношении компаний – разработчиков программного обеспечения, и то с определенными натяжками.

Подводя итог двум пунктам выше можно сказать: «в бизнес нужно вкладывать ровно столько денег, сколько делает его эффективным, не более и не менее».

«13. Слишком большой доход. Очевидно, что недостаток денег может убить начинающий бизнес, но как может навредить их избыток? Проблема не столько в самих деньгах, сколько в переменах, сопутствующих им. Инвесторы, которые вложили в вас деньги, не позволят просто положить прибыль в банк. Они захотят пустить деньги в развитие. Офис переедет в более престижный район, будут наняты новые люди и созданы филиалы. Теперь наемных служащих будет намного больше основателей. Они не будут так преданы компании, им надо будет объяснять, что делать. Чем больше компания, тем тяжелее менять курс. Что произойдет, если вы осознаете необходимость перемен? Большинство ваших сотрудников останется с прежним видением. Другая проблема — время. Чем больше денег, тем больше требуется времени для их преумножения. Как только суммы перевалят за миллионы, инвесторы становятся очень осторожными. Вам придется проводить все время в бесконечных совещаниях с инвесторами, вместо того чтобы заниматься новыми проектами».

Ох, как же это далеко от наших реалий… Покажите мне такого инвестора, который пустит деньги на то, чтобы офис (именно офис, а не продажное подразделение и т.п.) переехал в более престижный район… Ну а в остальном, ну что же, это обычные сложности роста бизнеса. Любой грамотный менеджер по определению должен уметь их успешно преодолевать. Если это сложно для Вас самого, ну так кто же мешает нанять того, кто может это делать профессионально и успешно? Деньги то уже позволяют нанимать действительно хороших специалистов.

«14. Плохое управление инвесторами. Как основатель вы должны управлять инвесторами. Вы, конечно, должны прислушиваться к их мнению, но нельзя позволять им управлять компанией. Если они настолько хорошо знают что делать, почему они сами не запускают новый бизнес? Насколько сильно вы зависите от инвестора, определяется вашей долей в компании. Пока все идет гладко, они могут вам не мешать. Но в бизнесе не всегда все складывается хорошо. Слишком много успешных проектов потопили сами инвесторы. Наверное, самый яркий пример фатальное для корпорации Apple решение совета директоров уволить Стива Джобса».

Для России, с ее многовековыми традициями единоначалия, данная проблема ой как не проста. Во-первых, где Вы видели тех реальных, а не номинальных инвесторов, которые позволят ими управлять? В России огромный перевес в полномочиях от того лица, кто является носителем идеи в сторону того, на чьи деньги эта идея реализуется. От второго чаще всего зависит намного больше чем от первого. И таки да, часто тот, кто платит, не особо компетентен в сути реализуемого проекта и потому запросто может принимать некомпетентные решения. Но это данность. Либо реализуйте проекты только за счет Вашего собственного финансирования, либо учитесь договариваться с инвесторами, быть ими услышанными.

Не лишним будет также заметить, что вообще не всякий бизнес, а тем более небольшой, имеет внешнего инвестора.

«15. Жертвование пользователями в угоду (предполагаемой) прибыли. Как уже говорилось, если вы создадите то, что пользователям необходимо — все будет отлично. Не стоит фокусироваться на том, как заработать. Создать что-то, что будет востребовано потребителями намного труднее. Решите первую задачу и потом думайте, как на этом заработать».

Это разумно. Всем очевидно, что Вы хотите заработать. Все хотят денег, но получают их лишь те, кто имеет что предложить рынку. Если Ваш продукт будет востребован, то заработать на нем не будет проблемой. Если же у Вас есть только желание заработать, но нет продукта, то ситуация плачевна.

«16. Нежелание запачкать руки. Почти все программисты мечтают заниматься только разработкой программного кода, оставляя другим грязную работу зарабатывания денег. Управлять бизнесом? Большинство предпочло бы разрабатывать идеи. Но никто не поверит просто в идею, пока вы не покажете готовый продукт или разработку. Если вы хотите привлечь клиентов, вставайте из-за компьютера и попытайтесь убедить их сами. Так у вас окажется намного больше шансов на успех».

Совсем не редкая ситуация – приходит некто к инвестору и говорит человеческим голосом: «у меня есть самая гениальная идея на свете, дайте мне 90% участия в будущей компании и разрешу Вам ее реализовывать и воплощать». Ну что тут комментировать? Результат, я думаю, всем понятен. По этому поводу существует моя статья на данном ресурсе, под названием «Неоцененные гении (в поисках инвестора для своей светлой идеи)». В этой статье я подробно рассматривал подобные ситуации.

«17. Разногласия между основателями. Разногласия между основателями довольно обычное явление. Выход одного из совладельцев из бизнеса не всегда приводит к его краху. И все же большинство будущих споров между основателями можно было бы избежать, если бы они внимательнее подходили к выбору партнера в начале. Большинство споров возникает не из-за ситуации, а из-за самих людей, и, очевидно, вначале совладельцы подавили внутренне сопротивление сотрудничеству. Поэтому никогда не начинайте бизнес с теми, кто вам неприятен, даже если он имеет столь необходимый вам навык. Люди – самый важный компонент начинающего бизнеса, а потому не идите на компромиссы».

Пожалуй, соглашусь полностью, единственное, что в корне неверно, так это то, что данный аспект обозначен лишь семнадцатым, тогда как его место если не самое первое, то, по крайней мере, в самом начале уж точно.

«18. Недостаточные усилия. Это, наверное, самая главная ошибка начинающихся бизнесов, о которых мы даже не узнали, поскольку два парня которые их придумали, занимались подготовкой проекта после трудового дня и в итоге забросили начинание. Если вы хотите избежать неудачи, главное, что вы должны сделать, — отказаться от другой работы. Если вы уделяете подготовке нового проекта недостаточно внимания и продолжаете работать еще где-то вы вероятно в глубине души сомневаетесь в успешности проекта. Большинство новых проектов, которые могли бы стать успешными никогда не будут осуществлены, только потому, что основатели приложили недостаточно усилий для их реализации. Именно в максимальной интенсивности усилий и кроется главный секрет успеха».

Жечь или не жечь за собой мосты всегда решать Вам самим. Но если Вы абсолютно уверены в успехе Вашего начинания, то заниматься им нужно очень серьёзно и уж точно не по остаточному принципу. Поговорка о том, что если не желаешь работать «на дядю» 8 часов, то начинай работать на себя 16 часов — абсолютно справедлива. Единственное что категорически не рекомендую делать, так это рисковать ради бизнеса единственным жильем (закладывать или продавать квартиру или дом), любой бизнес суть риск и в этом случае Вы не просто рискуете финансовыми потерями, но и рискуете своим будущим и будущим Ваших близких. Не мне оспаривать слова классика насчет квартирного вопроса, который, как известно, испортил…

К данной статье имеет смысл добавить несколько существенных моментов. Мне представляется, что одна из самых главных причин неудач на начальном этапе — плохое предварительное планирование и неполный анализ и, к сожалению, этим страдают очень многие начинающие предприниматели. Не менее пагубна и привычка закрывать глаза на существующие проблемы и попытка их игнорировать. Ни одна проблема не решится сама по себе, нельзя забыть какой-либо деловой вопрос или отложить его решение на неопределенный срок. Он обязательно всплывет рано или поздно, но уже в другом качестве и, практически гарантировано, принесет гораздо больше трудностей, чем если бы он был решен своевременно.

Обсудить статью на форуме

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.