Евгений Михайленко

Как находить партнеров для бизнеса и работать с ними

В статье, посвященной поиску инвесторов («Неоцененные гении»), я уже писал о практически повальной хронической болезни генераторов идей в виде паталогической неспособности ими самостоятельно заниматься изучением организационных вопросов для претворения их идей в реальный успешный бизнес. Это данность, изменить это не в наших силах, зачастую вынуждать носителей прогресса осваивать навыки административного и финансового управления непродуктивно, ибо это пустая трата времени. По большому счету, Эйнштейн известен как гениальный физик-теоретик. Если бы он создавал свою теорию относительности исключительно в целях ее последующей монетизации и запуска успешного бизнес-проекта, вряд ли его вклад в науку был бы столь велик.

Что же делать в такой ситуации? Пожалуй, выход лежит на поверхности. Если генератор идеи не способен на ее самостоятельную реализацию, то видится правильным формировать команду соответствующих профессионалов, обладающих недостающими компетенциями. А это совсем не так просто, как может показаться. Чему есть бесчисленное множество примеров.

Несколько лет назад у нескольких моих знакомых появилась идея запустить производство упаковки и тары для пищевых продуктов. В целом, достаточно проработанная и неплохо предварительно просчитанная идея. Под данный проект нашлось внешнее финансирование. Разумеется, инвестор, обоснованно получил значительные полномочия в управлении проектом, а между инициаторами проекта оставшиеся доли распределились поровну. Причем, один из них занял должность генерального директора, а остальные, соответственно, его заместителем и директором по производству. Как это часто водится, все участники были давними друзьями.

Подобные проекты не так просты в реализации, как это может показаться на первый взгляд. Они подразумевают бесконечное хождение по бюрократическим инстанциям, получение различного рода согласований и одобрений, не говоря уже о взаимодействии с контрагентами, поставщиками сырья и оборудования, клиентами и многое-многое другое. Академиком для этого можно не быть, но, тем не менее, это требует крепкие нервы, огромную настойчивость, умение налаживать отношения с чиновниками и изрядную долю оптимизма, чтобы не опускать руки при сложностях.

Один из друзей, который, кстати, и был генератором и вдохновителем проекта, пригласившим остальных участвовать на паритетных началах (о недопустимости такого распределения полномочий в управлении бизнесом я писал в статье «Ошибки начинающих предпринимателей»), принял все эти заботы полностью на себя. Остальные же, имея такую же долю в бизнесе, и те же зарплаты, мягко говоря, прохладно относились к своим обязанностям. Их роли сводились к закупке канцтоваров в офис, бесконечному мечтанию как хорошо будет, когда проект заработает и моральной поддержке первого.

Разумеется, такая ситуация никак не могла нравиться первому, и как результат, взаимное недовольство сначала переросло в трения, а затем в открытый конфликт, постепенно достигнувший неразрешимого для участников масштаба. Ко времени открытого конфликта проект уже достиг того уровня реализации, когда его стоимость существенно превышала осуществленные вложения. Понимая абсолютную невозможность продолжать реализацию проекта в том же составе учредителей, инвестор настоял на продаже проекта, разделив доход от продажи в соответствии с долями в уставном фонде. Если бы не изначальный конфликт, заложенный еще в самом начале проекта, последний мог бы приносить доход его участникам еще очень долгое время.

Причин для конфликтов может быть неограниченное множество. Бесконечное количество бизнесов развалилось, а порой даже просто не состоялось на самом старте по причине противоречий в команде. Основное правило, которое следует усвоить как «Отче наш» таково, что по мере развития бизнеса количество противоречий только увеличивается, даже если какие-то ситуации и получается успешно «разрулить», то на их место появляется дюжина новых. При том, что на начальном этапе, как правило, пока Вы носитесь с проектом по инвесторам, договариваетесь, решаете организационные вопросы и только начинаете куда-то двигаться все замечательно, все объединены единой целью – запустить проект, уложиться в сроки, вывести его на прибыльность. Но далее начинаются проблемы, все недомолвки и обиды обостряются, зависть и недовольство начинают приносить свои негативные плоды. Кто-то приходит к мысли, что работает гораздо больше своих партнеров, при том, что все доходы делятся несправедливо, кто-то решает, что не барское это дело ему, директору/инициатору идеи/инвестору и т.д., собственноручно заниматься операционными вопросами, наступает мания величия. Начинаются подозрения друг друга в воровстве (часто обоснованные). Часто проблемы в команде начинаются тогда, когда уже есть что делить, и это совсем не обязательно прибыль, зачастую – объемы работ, ответственность, управленческие полномочия, общие долги бизнеса.

Практически всегда меня приглашали на работу потому, что бизнес не приносил прибыли или был в глубоком кризисе и очень отчетливо маячила перспектива банкротства. Как справедливо было когда-то замечено: «Собственник с точки зрения бизнеса – враг, он изымает у предприятия или жир, или кровь. Задача собственника – проверка и контроль затрат предприятия. Потому что самый простой получить прибыль – ничего не тратить на предприятии, все деньги тратить на себя, а самая тяжелая задача – привлечь деньги, и чем больше денег привлекается, тем большая работа совершается менеджером». Покидал же я компании, когда собственники начинали вмешиваться в оперативную деятельность предприятия через мою голову.

Очень грустные ситуации возникают, когда рука об руку начинают работать излишне амбициозные люди, считающие себя безусловными лидерами. Далеко не всегда амбициозность сочетается со здравомыслием, умением понять другие точки зрения и увидеть в них рациональное зерно, способностью подчинять собственные интересы и желания достижению общей цели. В таких условиях любые пустяки будут превращаться, в лучшем случае, в бесконечные споры и взаимные выпады между участниками. Заранее все предусмотреть нельзя, сложно предугадать, как поведут себя партнеры, когда им придется реализовывать работы, по которым перед стартом проекта существовала договоренность. Тем более, практически невозможно это определить, если ранее этим людям не приходилось работать вместе.

Несмотря на то, что в сети есть неимоверное количество материалов на эту тему, какие-либо универсальные рецепты концептуального решения подобных проблем отсутствуют. С моей точки зрения следует уделить внимание следующим вещам:

1. Не начинать проекты с родственниками и близкими друзьями, рискуете потерять и проект, и родственников/друзей. Кроме того, за редким исключением, подобные люди, по умолчанию имеют некоторое ощущение чуть большей свободы, чем не связанные с Вами иными, кроме деловых, отношениями и связями. Дружба, основанная на бизнесе существенно лучше, чем бизнес, основанный на дружбе. Семейные бизнесы, основанные супругами, это вообще отдельная история, в которой счастливый финал скорее исключение, чем правило.
2. Выбирать надо таких людей, которые могли бы взаимно дополнять друг друга, обладали качествами и знаниями, в целом способными реализовать проект. Следует избегать людей, о которых достоверно неизвестно, компетентны ли они в областях, которые на них впоследствии будут возлагаться. При этом, единомышленники не те люди, которые имеют одинаковое мнение по любому поводу, иначе получится не команда, а стадо. Важно чтобы люди сходились по всем принципиальным стратегическим вопросам и разделяли ценности друг друга, уважали мнение каждого члена команды, могли его выслушать, понять и при необходимости поддержать.
3. Еще на этапе предварительных договоренностей стараться проговорить все, даже мельчайшие нюансы и закреплять их на бумаге. Хорошая идея составить подробнейший план действий и по каждому пункту закрепить за каждым из членов команды зоны ответственности и сроки реализации. При этом, необходимо следить чтобы предстоящие загрузки соответствовали роли человека в проекте и его вкладу в общее дело.
4. Если Вы идейный вдохновитель и основной реализатор идеи, то имеет смысл стараться закрепить за собой генеральное руководство, делегируя другим партнерам ограниченные полномочия в рамках необходимых им компетенций.
5. Имеет смысл детально описать условия возможного выхода партнеров из проекта и состава учредителей. В учредительных документах нет мелочей, если Вы не юрист с соответствующим опытом в корпоративном праве, советую к такому специалисту обратиться.

Жизнь разнообразна, и все предусмотреть невозможно, но очевидных рисков стоит избегать в любом случае.

Обсудить статью на форуме

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.