Роман Шерн
Причина возникновения проблем в управлении предприятием. Часть 2
Если пойти по пути бездумного разрушения психологического комфорта, сформированного трудовым коллективом по своему усмотрению, то это только усугубит проблемы предприятия. В этом случае более или менее активные работники уволятся, а остальные будут роптать, а некоторые даже вредить. Поэтому, необходим направленный процесс замещения деструктивных характеристик комфорта на полезные для предприятия.
Это – процесс сложный, длительный и постепенный. Резкие изменения в управлении неизбежно вызовут мощное сопротивление работников. Не понимая своих же будущих выгод, работники будут защищать устоявшееся положение. Они приложат все усилия для дискредитации и сворачивания изменений. При этом ущерб предприятию может быть неприемлемо большим.
Поэтому, наступление на психологический комфорт надо производить по отдельным направлениям. Каждый шаг должен преследовать цели создания условий для следующего этапа изменений.
Самое первое, что должен сделать собственник или руководитель предприятия прежде, чем начать преобразования, это понять их жизненную необходимость и мобилизовать свою волю на их проведение. Но изменения нельзя производить ради изменений. Необходима формулировка цели, которую Вы хотите достичь. Нарисуйте в своём воображении картину того, что должно получиться в результате! Изложите свою цель письменно для самого себя!
Сформулируйте идеологию развития бизнеса! Она должна быть направлена на постоянный динамичный рост. Не путайте идеологию с бесполезной выдумкой, называемой миссией фирмы. Идеологию развития должны знать и понимать Ваши сотрудники.
Вам необходимо в первую очередь сломать собственные привычки, переоценить своё отношение к руководящим работникам фирмы и некоторым старожилам. Психологический настрой руководителя инициирующего преобразования должен быть подобен настрою, имевшемуся в начале развития бизнеса.
Изменение качества и набора характеристик психологического комфорта работников возможно только по инициативе руководителя и только за счёт целеустремлённого неотступного движения к цели.
***
Второй шаг наступления на деструктивный психологический комфорт призван обеспечить безопасность работы предприятия. Он должен начаться с выявления «узких мест», каждое из которых характеризуется зависимостью от одного работника. Ваши преобразования не могут зависеть от лояльности любого из сотрудников. Поэтому, Вы должны обеспечить возможность мгновенной безболезненной для деятельности фирмы замены любого работника.
Для этого надо не только подготовить дублёров, но и описать технологию работ, выполняемых в «узких местах». Такой подход даст Вам возможность при необходимости быстро и с минимальными затратами подготовить нового дублёра.
Эти мероприятия позволят Вам исключить такой фактор психологического комфорта работников, каковым является чувство незаменимости. Причём, это не только повысит управляемость фирмой, но и обеспечит новый стимул для развития. Работники не столько потеряют уверенность в незаменимости, сколько получат мотивацию к собственному развитию и расширению собственной полезности для предприятия. Это же может привести и к поиску работниками новых функций, которые позволят предприятию увеличить свою прибыльность.
Поиск и закрепление работниками новых функций обычно связан с обеспечением собственного психологического комфорта. Поэтому, постоянное слежение со стороны руководителей за тем, чтобы не возникала незаменимость работников, может дать возможность непрерывного самогенерирующегося развития бизнеса. Нужное бизнесу направление развития будет обеспечено за счёт контроля и управления со стороны руководителей.
***
Третий шаг – возбуждение руководителей подразделений. Эти люди – представители администрации, а не няньки, надсмотрщики или представители трудового коллектива в администрации. Они обязаны обеспечивать реализацию решений принятых руководством предприятия. Их карьера должна зависеть от достижений, а не от отсутствия проколов. Люди могут ошибаться. Ошибки, если на них учатся, могут быть полезны, конечно, если они не вызваны глупостью или халатностью. Поэтому, управляя руководителями подразделений необходимо нивелировать их страхи перед вероятными неудачами.
Руководителям подразделений требуется содействие не только сверху, но и снизу, со стороны их подчинённых. Но успехи подчинённых могут восприниматься руководителями негативно из-за возможной конкуренции за занимаемое кресло. Чтобы избежать возникновения этих страхов и, наоборот, стимулировать выращивание новых лидеров, надо исключить такую конкуренцию. Например, можно использовать способ, применённый в корпорации IBM. Он предусматривает запрет на назначение подчинённого на должность непосредственного начальника. В этом случае подчинённый может подняться на уровень начальника только другого подразделения. Причём, карьерный рост начальника подразделения может быть поставлен в зависимость и от количества выращенных им успешных лидеров.
Руководители подразделений обязаны разделять идеологию руководства предприятия. Эта идеология должна основываться на работающих методах управления и маркетинга, а не на наукообразной трескотне почерпнутой из учебников. Идеология должна активно и неукоснительно проводиться в жизнь. Здесь вполне уместна аналогия с политическими партиями, члены которых обязаны следовать принятой партийной идеологии. Оппортунизм и плюрализм должны пресекаться. Естественно, что до принятия руководством фирмы тех или иных управленческих решений, руководители подразделений должны иметь возможность, ничем не рискуя, высказывать своё мнение и свои предложения по решению стоящих задач. Но, когда решение принято, даже если они с ним не согласны, руководители подразделений обязаны его выполнять. При этом у них не может быть права критиковать принятое решение перед подчинёнными.
Психологический комфорт руководителей подразделений должен достигаться не за счёт народной любви со стороны подчинённых, а за счёт мудрого руководства вышестоящих начальников и адекватной оценки достигнутых результатов. Причём, главным критерием оценки эффективности работы руководителя должен быть достигнутый результат, обеспечивающий рост объёмов рентабельных продаж. Уместность этого критерия даже для начальников подразделений, оказывающих только косвенное влияние на объём продаж, обусловлена тем, что у подразделений непосредственно связанных с продажами должен быть надёжный и эффективный тыл. Он позволит продающим подразделениям не отвлекаться от своих прямых обязанностей на исправление или доделку работ, которые должны обеспечивать результативную работу продавцов.
***
Следующий шаг по превращению разрушительного психологического комфорта в конструктивный должен заключаться в ликвидации элементарной экономической безграмотности руководителей предприятия и всех его подразделений. Совсем не обязательно, чтобы все стали профессиональными экономистами. Но чем выше уровень должности руководителя, тем более глубокими знаниями хотя бы микроэкономики он обязан обладать.
Отсутствие экономических знаний приводит к тому, что приходится платить работникам за «рабочий» процесс, а не за результат. Руководители должны знать, как деятельность их подразделения влияет на себестоимость товаров и услуг, производимых предприятием. Они должны понимать экономическую подоплёку принимаемых ими технических и управленческих решений. Пока они не будут этого знать и понимать, предприятие будет нести потери там, где их не должно было быть.
К сожалению, наличие у работников дипломов экономических ВУЗов и бизнес – школ не означает наличия необходимых знаний. Зачастую ошибочные знания, привитые обладателям таких дипломов, наносят предприятиям ещё больший ущерб, чем полное отсутствие экономического образования. Поэтому, и таких руководителей надо проверить, и при необходимости переобучить.
Необходимая база экономических знаний у начальников всех уровней управления фирмой не позволит им чувствовать себя комфортно в ситуациях невыгодных для предприятия. Понимание того, что экономические потери, вызванные неверными решениями, будут очевидны для коллег из других подразделений, заставит исправлять их, не дожидаясь указаний сверху, и не позволит наплевательски относиться к ущербу наносимому предприятию. Инстинкт самосохранения (на хорошей должности) будет заставлять их сначала думать и считать, а лишь потом действовать.
Руководители всех уровней предприятия обязаны понимать физическую сущность экономических терминов, а не оперировать определениями из учебников. Например, прибыль – это сумма денег, которую владелец фирмы может изъять из оборота без ущерба для деятельности предприятия. Результат, получаемый бухгалтерией при составлении баланса, является базой налогообложения, а не прибылью, хотя называется тем же термином.
Как видите, разница – принципиальная. И результат деятельности фирмы при понимании этой разницы будет качественно различаться.
***
Пятый шаг – борьба с созданием квазипрофсоюзов. Очень часто и с давних пор говорят и пишут о защите интересов наёмных работников перед работодателями. Крайне редко можно что – либо услышать о защите интересов работодателей перед работниками. А эта тема не менее актуальна. Завоевания социально ориентированного трудового законодательства многих стран привели к тому, что организованные группы работников, отстаивая свои корыстные интересы, могут безнаказанно наносить экономический ущерб предприятиям, на которых они работают и клиентам этих фирм.
Забастовки, саботаж, шантаж, халтура, воровство, непрофессионализм и некомпетентность – гораздо более страшные орудия «пролетариата», чем булыжник. Поэтому, организация системы управления обеспечивающей не только невозможность создания квазипрофсоюзов, но и невыгодность для работников применения перечисленных средств борьбы с работодателем, является жизненно важной задачей.
Речь, ни в коем случае, не идёт о том, чтобы рядом с работниками находились надсмотрщики с плётками или о каких-то методах потогонной системы и нещадной эксплуатации. Взаимоотношения работодателя и работника должны находиться в рамках действующего законодательства. Но работники должны зарабатывать, а не получать деньги, и нести адекватную финансовую ответственность в случаях, когда их действия или бездействия наносят ущерб предприятию.
Работникам должно быть выгодно качественно и высокопроизводительно выполнять свои трудовые обязанности. Это позволит работодателю получать большую прибыль от труда высокооплачиваемого работника, отдающего своих сил меньше, чем он может восстановить к своему следующему выходу на рабочее место. Методы такой организации труда описаны в книге Ф.У. Тейлора «Научный менеджмент».
***
Шаг шестой – оцифровка бизнеса. Все ключевые процессы, происходящие на предприятии должны иметь количественное выражение. Это необходимо для своевременного реагирования на нежелательные изменения и адекватного управления бизнесом.
Необходимость обеспечивать те или иные показатели будет заставлять работников предпринимать соответствующие усилия, для того чтобы получить пряник, а не кнутом.
Оцифровка бизнеса позволит развить управленческий учёт, что повысит прозрачность фирмы для её владельцев и руководителей. Причём это должно относится и к контролю над качеством персонала. Учёт квалификации, производительности труда, достижений работников и других характеристик персонала позволит создать условия для выгодного предприятию психологического комфорта работников. Кроме того, появится инструмент для эффективной селекции сотрудников.
Вместо затягивания новичков в число продавцов времени будет происходить вытеснение тех, кто мешает достигать установленных на предприятии показателей эффективности труда. Руководителям подразделений не надо будет ни с кем нянчиться.
Постепенно у сотрудников предприятия сформируются новые полезные для бизнеса привычки. В том числе и привычка к тому, что предприятие не застаивается, а всё время развивается и осуществляет всё новые и новые изменения.
***
У Вас будут ещё седьмой и множество следующих шагов к процветанию Вашего бизнеса. Но, господа владельцы и руководители предприятий, это может стать реальностью, только тогда, когда вы сами будете вкалывать, думать и непрерывно учиться.
Не отпускайте деятельность Вашего предприятия на самотёк! Без стимулирующих воздействий сверху даже динамичные трудовые коллективы очень быстро превращаются в комфортное для бездельников болото. Свой бизнес должен развивать руководитель предприятия. За Вас этого никто делать не будет.
ОБСУДИТЬ СТАТЬЮ НА ФОРУМЕ, БЕЗ РЕГИСТРАЦИИ
© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.
Свежие комментарии