Отрывок из книги Е. Михайленко «Архитектура высокоэффективного бизнеса. Как перестать быть заложником обстоятельств и заставить бизнес работать на себя.»

Централизация и делегирование полномочий. Часть 1

Для иллюстрации давайте посмотрим на плюсы и минусы организации холдинговых структур по сравнению с крупными корпорациями в виде одного юридического лица.

Преимущества организации бизнеса в холдинговой форме условно можно разделить на две группы. Эффект объединения хозяйственных обществ в холдинг как синергетический эффект системы заключается в том, что преимущества от объединения достигаются не посредством арифметического сложения, а умножением возможностей всех организаций, входящих в структуру холдинга. Но при этом, необходимо иметь в виду, что у каждой медали есть две стороны.

С одной стороны, холдинги хороши тем, что в них имеется возможность реализации масштаба используемых ресурсов (производственных фондов, инвестиционных средств, трудовых ресурсов). Но при этом, с другой стороны, необходимо очень четкое регулирование и установление приоритетности проектов различных единиц холдинга и лимита доступа к ресурсам, иначе неизбежен конфликт интересов различных составляющих холдинга за доступ к высококвалифицированным и дефицитным ресурсам. Так, например, единая бухгалтерия или кадровая служба должна иметь четкие установки чьи запросы обрабатывать в приоритетном порядке и в пределах какого лимита ресурсов. В противном случае, приоритет получают не самые важные области, а те, которыми руководит наиболее авторитетный и «пробивной» руководитель, даже если его проекты второстепенны.

В холдинговых структурах также повышается риск того, что объединенные службы начинают терять эффективность за счет слабого контроля со стороны заинтересованных подразделений, (по принципу: «жене сказал что к любовнице, любовнице, что к жене, а сам на чердак и учиться»). То есть, повышается возможность и соблазн «играть» внутренними заказчиками из разных структур под видом выполнения работы для соседних структур.

Если подразделения холдинга осуществляют деятельность в одном сегменте рынка и предлагают аналогичные товары/услуги, то для участников холдинга минимизируется отрицательное воздействия конкуренции между ними, поскольку участники объединения, как правило, не допускают взаимной конкуренции на одном и том же рынке, по отношению к группе независимых компаний. При вертикальной или отраслевой интеграции также возникает положительный эффект за счет возможности обеспечения разных подразделений друг друга клиентами. Но в это же время, зачастую возникают сложности с единым брэндированием и позиционированием на рынке. Положительный эффект имеет также и создание самодостаточной вертикально интегрированной системы от добычи сырья до выпуска конечной продукции высокой степени переработки. Это возможно в вертикально интегрированных подразделениях, но есть и риск худшего взаимодействия различных единиц между собой, за счет того, что такие подразделения формально независимы друг от друга и не находятся в прямом подчинении.

При построении холдинговой структуры появляется возможность значительной централизации капитала, который в зависимости от экономической конъюнктуры может «перетекать» из одной сферы деятельности в другую. Но при этом, не стоит забывать про упомянутую выше проблему доступа к ограниченным ресурсам. Приоритетный доступ к ним может получить менее важный проект, но с более влиятельным или деятельным руководителем.

В холдингах гораздо шире возможность диверсификации для снижения предпринимательских, административных, юридических, криминальных и иных рисков. Именно по этой причине, как правило, в холдингах юридические лица делят на держателей ценных активов, не осуществляющих деятельности и операционные, не владеющие ценными активами.

При правильной и прозрачной организации увеличивается возможность создания имиджа крупной и влиятельной интегрированной структуры, но при этом, повышается и риск создать впечатление некоей «мутной организации», состоящей и большого количества фирм-однодневок. Плюс к тому, финансовая отчетность и величина балансов отдельных юрлиц всегда меньше, чем был бы баланс одной консолидированной компании, это может вызывать сложности при внешнем (негрупповом кредитовании), участии в тендерах и тому подобное.

Также много возможностей кроется и в финансово-налоговом плане поскольку очень существенно меняются налоговые условия, возможен эффект снижения налогов за счет использования льгот для малого бизнеса (за счет дробления больших компаний на малые) и так далее, но при этом увеличиваются транзакционные расходы.

Большая гибкость и мобильность в выборе организационно-правовых форм участников холдинга, в распределении между ними функций, определении степени их автономии неизбежно ведет к меньшей централизации (что не всегда плохо). Однако, снижается устойчивость и стабильность, в плане того, что хоть и отдельному подразделению и сложно добровольно выйти из состава холдинга, подразделению из компании выйти еще сложнее. При этом, есть и другие аспекты, очень усложняющие жизнь: аффилированность, а значит очень громоздкие процедуры принятия многих решений, их корректного юридического оформления (сделки с заинтересованностью, сделки между аффилированными лицами).

Меньшая конфиденциальность для владельцев бизнеса единой компании по сравнению с лицами, находящимися на верхушке холдинговой пирамиды также может иметь как положительное, так и отрицательное значение.

В холдингах при раздельной отчетности отдельных единиц финансовые результаты каждой видны гораздо лучше. Что упрощает финансовый анализ результатов, но влечет за собой существенную бюрократизацию управления, сложность иерархической структуры, увеличение документооборота, особенно бухгалтерского и корпоративного, усложняет управление холдинговым объединением, поскольку в последнем имеется существенное количество субъектов корпоративных отношений, имеющих различные интересы.

Хороший руководитель знает, что стратегическое решение вопроса степени централизации состоит не в одномоментном принятии решения о степени необходимой жесткости в управляемой системе, а в том, чтобы обеспечить себе рычаги и механизмы, позволяющие без больших усилий менять степень централизации в зависимости от внешних и внутренних факторов. Талантливый руководитель создает возможность без особых усилий менять не только степень централизации всей системы, но и ее отдельных элементов «прижимая к ноге» «бунтующие» и находящиеся под угрозой внешних факторов элементы и «отпуская поводок» для других.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении – это один из важнейших принципов менеджмента, потому что в той или иной степени они почти всегда присутствуют в любом бизнесе. Так, централизованный подход к управлению обычно применяется на уровне определения целей и стратегий организации, а децентрализованный – на уровне оперативного управления.

© 2017, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.