Отрывок из книги Е. Михайленко «Архитектура высокоэффективного бизнеса. Как перестать быть заложником обстоятельств и заставить бизнес работать на себя.»

Любой процесс, протекающий в компании должен быть эффективен. Эффективность подразумевает наилучший путь к нужному результату с использованием минимально возможного количества ресурсов для его достижения. При этом не должно быть никаких лишних, неэффективных действий и процессов.

Давайте посмотрим, в каких областях лежат основные причины неэффективности.

Представим себе ситуацию. Существуют работники: А, В, С. Они осуществляют некоторую деятельность и по ее результатам предоставляют отчетность сотруднику D. На основе этой отчетности D интегрирует сводный отчет и направляет его E.

Теперь добавим к получившейся картинке следующее. Работник A предоставляет свою отчетность по факсу, работник В – в электронном виде, работник С – на бумаге, обычной почтой. Взаимодействие сотрудников в такой ситуации будет более чем неэффективным. D обречен получить три разных формы отчета, самостоятельно привести их к одному виду, потом обобщить данные, и только после этого, направить их E. Как можно упростить и, тем самым, усовершенствовать процедуру?

Первое, что лежит на поверхности, — унифицировать форму и способ предоставления отчетности сотрудниками A, B, C. Очевидно, что в этом случае, объем ненужной работы для D стремительно сокращается, но все ли это, что можно сделать? Нет. Давайте ответим на несколько вопросов:

А что если сотрудники A, B, C будут самостоятельно вносить данные в сводный отчет D? Или наоборот, D, будет самостоятельно брать нужные ему данные в режиме он-лайн из отчетности A, B, C? А что если, сводный отчет D будет самостоятельно автоматически обновляться при изменении данных в отчетах A, B, C? В таком случае, нужно ли вообще звено D? Почему бы сразу этот, автоматически обновляемый отчет, не сделать доступным для E?

Основная идея состоит в том, чтобы исключить все ненужные звенья цепочек не ведущие прямо к искомому результату действия.

В реальности области и причины неэффективности выявить намного сложнее.

Важно помнить то, о чем я уже говорил в предыдущих главах. Прежде чем приступить к устранению проблемы, надо внимательно изучить ее причины, а они обычно лежат на уровне самой системы. Устраняя на первый взгляд «ненужные» звенья, можно зацепить важные элементы и связи системы и вместо повышения эффективности получить разрушение системы.

Итак, ранее мы использовали термин успешный менеджер. Это значит, что мы пришли к вопросу оценки труда менеджеров. Существует множество разделений менеджеров по стилю управления: демократичные и авторитарные, по восприимчивости к новациям: инновационные и консервативные, «мягкие» и «жесткие» и так далее и тому подобное. Все эти градации не имеют приписываемой им значимости. В конечном счете, история показывает что демократия – это лишь временный общественный строй предшествующий диктатуре. Существует только один существенный критерий оценки менеджеров – успешность и неуспешность. Все. Либо менеджер способен справится с задачей, и при этом уложиться в выделенные под данную задачу ограниченные ресурсы, либо нет, и тогда не имеет никакого значения, к какому типу управленцев он относится.

Победа не лучший выбор – это единственный выбор. Пригоршня успеха лучше самосвала мудрости.

Не существует и не может существовать идеального управленца, все возникающее в жизни ситуации уникальны, и способ действия, приведший к успеху в одном случае, может оказаться совсем бесполезным или даже вредным в другом случае. Как итог – разные ситуации подразумевают разные управленческие технологии. Таким образом, мы приходим к выводу о том, что управление является контекстным.

Эффективность. Часть 2

© 2017, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.

Rating: 5.0. From 1 vote.
Please wait...