Роман Шерн

Как найти прорывные решения

Задумайтесь над следующими вопросами? Почему возникают и длительное время существуют рынки, на которых не только уживаются огромные количества игроков, но и этих игроков становится всё больше и больше? Вот несколько из множества примеров: Так только на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области действуют сотни агентств недвижимости. Количество охранных предприятий давно перевалило за тысячу. Число небольших импортёров узкой номенклатуры чего-нибудь из Китая и стран Юго-восточной Азии вообще не поддаётся подсчёту. Почему эти рынки ещё не превратились и даже не пытаются стать олигополистическими? Почему постоянно появляющиеся на них новички почти не ощущают сопротивления со стороны столь перенасыщенных рынков? Почему никто не пытается поднять барьер не то, что выживания, а даже входа на рынок?

Самый простой ответ на эти вопросы: «Рынки такие…» Но дело в том, что не рынки такие, а игроки не проявляют ни инициативы, ни элементарной самозащиты. Эти игроки расплодились исключительно по той причине, что такие бизнесы легко клонировать. А те, кто клонировал бизнес (обычно своего работодателя) и не пытаются задуматься над тем, как сделать так, чтобы их работники не сделали тоже самое. В итоге все работают одинаково, убедив себя в том, что раз так делают все, то только так и может быть.

Например, во многих бизнесах (не только в агентствах недвижимости) агент – продавец – менеджер сам находит клиента, самостоятельно заключает с ним договор и сам же выполняет работу. Предприятие, под эгидой которого он работает, в основном играет роль успокоителя для клиента, придающего солидность такому исполнителю. Конечно, такая схема работы имеет право на существование. Если всё законно и все стороны в результате сделки достигают поставленные цели, то зачем что-то менять? Зачем напрягаться, думать, искать прорывные решения? Ведь если бы что-то можно было изменить, то давно нашёлся бы умник, который совершил прорыв.

Мой опыт общения с владельцами и генеральными директорами, возглавляющими различные по видам деятельности предприятия показывает, что добившись какого-то приемлемого для себя уровня бизнеса, подавляющее большинство из них забираются в панцирь из управленческих стереотипов. Такие руководители, замкнувшись в этом панцире и вспоминая о набитых ранее шишках не, как о результатах ошибок, а возведя их в ранг непреодолимых препятствий, сами себя ограничивают в развитии.

Вы можете возразить, сказав, что автору легко судить со стороны. Все они прекрасно знают свой рынок и свой бизнес, и всё не так просто.

Может быть. Но опираясь на свой управленческий и консалтинговый опыт, могу заявить, что большинство прорывных решений просты и дёшевы. Не верите? Давайте рассмотрим три бизнес-процесса, два из которых наверняка свойственны вашему предприятию.

Первый – взыскание дебиторской задолженности. Вы, скорее всего, давно смирились с тем, что не все долги сможете получить со своих клиентов и, что значительную часть задолженности ждать придётся ещё долго. Как преодолеть эту напасть? Возьмите свой типовой договор с клиентом. Проанализируйте то, как в нём описаны порядок и сроки осуществления платежей. Сформулируйте эти пункты договора так, чтобы они отражали ваши интересы и были бы корректны по отношению к клиентам. Это у вас займёт всего несколько часов или будет стоить несколько тысяч рублей, если нанять специалиста. Поручите своему уже имеющемуся работнику, следить за сроками платежей и напоминать клиентам о необходимости исполнить их обязательства. Как вы думаете, что произойдёт с величиной просроченной дебиторской задолженности в течение ближайших нескольких месяцев?

Второй – (для производственных предприятий) избыточные материальные запасы. Зачем у вас на складе лежит столько сырья и комплектующих изделий? Какая часть из них неликвиды? Зачем произведены полуфабрикаты в таком огромном количестве? Неужели поставщики вашего предприятия таковы, что с ними невозможно договориться о более мелких и в тоже время более частых поставках? Они такие? Кто это вам сказал? Владелец фирмы поставщика или ваш работник отдела снабжения? А полуфабрикаты вы произвели, чтобы оборудование не простаивало? Они все будут использованы в производстве конечных товаров или тоже надолго (до списания) найдут своё место на складе? Насколько сложным и дорогим должно быть решение, чтобы прекратить разбазаривание денег вашего предприятия?

Третий – (для торговых предприятий) дефицит быстро оборачиваемых товаров при залежах остальных. Здесь можно задать тот же вопрос, что и для предыдущего бизнес-процесса. Неужели с вашими поставщиками невозможно договориться о более частых мелких поставках «дефицитных» для вас товаров?

Все эти решения для отдельных бизнес-процессов просты и дёшевы. А зачастую имеют отрицательную стоимость. Для их нахождения обычно достаточно поставить под сомнение воспринятые вами стереотипы. То же относится и к решениям, распространяющимся на деятельность всего предприятия.
Всё гениальное – просто. Не надо никаких интеллектуальных изысков для того, чтобы разделить функции упомянутого в начале статьи агента – продавца – менеджера между тремя узкими специалистами и снизить издержки на заработную плату и сопутствующие налоги минимум в два раза.

Надо только усомниться в том, что кажется само собой разумеющимся. Необходимо проверить, а правильно ли были установлены причинно-следственные связи в стереотипах, пленником которых вы являетесь. То есть надо тщательно подумать над тем, над чем не задумывались уже давно. Это не дорого, не страшно и не больно. Прорывные решения – очевидны. Проверено всеми, кто их находил.

Ваше предприятие хотя бы один раз в своей истории уже совершало прорыв. Пора совершить очередной.

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.